刘永行:行者有疆
发表时间:2012-12-13 作者: 季献忠 来源: IBM
行者无疆,大约是指天马行空、不受拘束的自由状态,无论是行走的目标、路径和方式都随性而为。从养鹌鹑、做饲料,到“一猛子”扎到重化工行业,东方希望集团创始人、董事长刘永行一直行走在“希望的田野”上,但那些看似随性、疯狂的决策,实际上都来自于他多年的酝酿、精心的测算和细致的筹划。换句话说,他知道自己的疆界在哪里,也知道实际行走的路线与他曾经的设计路线差异在哪里。即便是《福布斯》把他选为2008年中国首富而被视为“成功样板”的时候,他也不忘提醒别人,这只是他自己经营企业的章法,“只适合他自己,适合东方希望”,对别人而言未必合适。他是位心中有数、有疆界的行者!

    行者无疆,大约是指天马行空、不受拘束的自由状态,无论是行走的目标、路径和方式都随性而为。从养鹌鹑、做饲料,到“一猛子”扎到重化工行业,东方希望集团创始人、董事长刘永行一直行走在“希望的田野”上,但那些看似随性、疯狂的决策,实际上都来自于他多年的酝酿、精心的测算和细致的筹划。换句话说,他知道自己的疆界在哪里,也知道实际行走的路线与他曾经的设计路线差异在哪里。即便是《福布斯》把他选为2008年中国首富而被视为“成功样板”的时候,他也不忘提醒别人,这只是他自己经营企业的章法,“只适合他自己,适合东方希望”,对别人而言未必合适。他是位心中有数、有疆界的行者!

    2012年11月15日,《ENI经济和信息化》传媒连同其战略合作伙伴IBM公司的同仁们,邀请70多位企业高管,非常荣幸地走进了东方希望上海总部,展开了一场难得的24小时探索之旅。让我们娓娓道来我们的发现吧!

在大势中寻找机会

在大势中寻找机会

    “一不留神就挣了钱,而且越做越大。”不少人这样描述在改革开放以后出现的第一批民营企业家的成功之路。用一位知名企业家的话来说,中国民营企业在第一阶段是“靠胆子”挣钱,第二阶段是“靠条子(批文)”挣钱,现在是“靠脑子”挣钱。尽管所有的归纳总结都免不了以偏概全,但毫无疑问,肇始于1970年代末的改革开放政策激活了沉睡已久的中国大地。在一个物质相对缺乏的年代里,也孕育着更多的机会。

    刘永行认为,这个大环境也是东方希望应运而生的前置条件。没有这个大环境,即便是再有“非分之想”也无法实现。善于在大势中寻找机会,并懂得行进的节奏是我们对刘永行30多年来艰苦创业的总结。而让刘永行下定决心走上创业道路的“导火索”竟然与一只2元钱的鹅有关。

    1980年春节,还在成都师范专科学校上学的刘永行兜里只剩下2元多钱,是准备开学之后交学费之用的。四岁的儿子刘相宇看到邻居家过年都有肉吃,便也嚷嚷着要吃肉。儿子的这个要求并不过分,有些为难的刘永行经过再三考虑之后,决定就用这2元钱买了一只鹅,让儿子过年能吃上肉。欢喜雀跃的儿子便抱着鹅到屋外的池塘边玩耍,结果不小心松掉了绑着鹅腿的绳子,结果鹅跑得无影无踪了。看着失望的儿子,刘永行当时心痛不已,也刺激了他下定决心下海经商,改变自己的命运!

    当时,刘氏四兄弟都拥有令人羡慕的“铁饭碗”:老大刘永言毕业于成都电子科技大学,就职于国营大厂的电子计算机室;老二刘永行有师范专科文凭,在县教育局供职;老三陈育新毕业于四川农学院,在县农业局当技术员;老四刘永好则毕业于省电大,在成都当中专教师。虽然生活稳定,但四兄弟苦于才华和抱负无法施展,决定要靠自己闯荡出一片天地出来。

    但是,做什么?怎么做?拿什么做?这一个个具体的问题在一阵创业冲动过后都浮现在刘氏兄弟面前。“那次关于鹅的故事以后,我做了一个修理摊,结果用10天时间挣了300块钱,相当于一年的工资了!最后我们几个兄弟就想,干嘛不顺着这个思路继续做下去?我们就成立一个电子公司,取名新异电子有限公司。不过,这次创业没有成功,但好歹没有亏太多钱,算是积累了一些经验。”这个鲜为人知的故事为我们完整还原刘永行的实业理念提供了难得的素材,一个成功的企业家也是从过去的失败中成长起来的。

    “1982年,我们又重新创业。中国改革开放是从农村开始的,我们想,就顺着这个形势去当农民总可以吧。于是,就到农村从搞养殖业开始,慢慢取得了成功。这是我们创业的第一个阶段。”选择国家的政策方向、市场大势从那个时候就开始了,取名公司“希望”也寓意着走在“希望的田野上”。

    1983年,刘氏兄弟通过卖鸡苗挣得了第一笔钱,一共720元,每人分得180元。大哥刘永言在报纸上看到一条消息:国家领导人访问朝鲜,金日成送给中国一批鹌鹑。鹌鹑蛋营养价值极高,被称为“动物人参”,而且市价也很高。刘永言便用180元买来了50只大鹌鹑和200个种蛋。1983年3月,陈育新(即刘永美,从小过继给陈家,故更名为陈育新)在四川新津县古家村办起了“育新良种厂”。启动资金是和其他三兄弟一起凑起来的,一共1000元。不曾想到,正是鹌鹑为他们打开了财富之门。通过科学养殖和吃苦耐劳,刘氏兄弟逐渐成为了“鹌鹑大王”。当初投入的1000元像滚雪球一样,第一年变成了3000元,第二年变成1万元,到第七年即1989年就变成了1000万元。

    “第二阶段是做饲料。”刘永行说,“把养殖业交给农民来做效率更高。”从1988年到1989年,刘氏兄弟集中精力研发饲料品种,用一年多的时间研制成功!但接下来的产业化问题依然是个巨大挑战。“到1990年,我们为什么不像跨国公司一样到全国各地办厂?第一家工厂,我们瞄准内江饲料厂。但是协议签好了,地方政府没有批准,失败了,但没什么损失。我们又等了一年,到1991年的时候,我们跟重庆江北区地政府签了协议,建立第一个饲料分公司。到1994年,我们已经成为重庆市第一个销售过亿元的民营企业。”刘永行透露,当时民营、私营企业能不能发展成全国性的集团企业还有争论。“我们的尝试正是邓小平南巡讲话的时候,整个国家进一步加快了改革开放的步伐。我们赶上了这个好时机。”

    如果说养鹌鹑、搞养殖业的第一阶段处于农业化的层次,到开饲料工厂的时候就是进入第二阶段(工业化)了,再到后来的发展就是第三阶段就是集团化。“按照重庆江北模式,我们在全国各地办了20多个工厂,公司达到了一个空前的规模。下一步怎么办?”刘永行提出了一个事关企业战略的大问题!“其实从1993开始,我就不断强调要向全国发展,到各地办饲料企业。我们要走出四川去。但是我们四个兄弟,每个人特长都不一样,每个人的特长都发挥到极致。”“打虎亲兄弟,上阵父子兵。”在生活困难的时候,家里人口多是个负担,但一旦做起事情来,就需要人多力量大了。刘氏兄弟的珠联璧合在那个时候成为中国企业界的一段佳话。但“思想者”刘永行有了自己的想法。“其实在1992年的时候就有想做化工行业这个想法了,但条件不具备。到2002年动起来,整整准备了十年时间!这十年就做思想准备、观念准备、资金准备,到处考察。”1995年3月,决心从事重化工行业的刘永行不想拖累兄弟们,率先提出分家,按照各自的思路独立运营发展。从此以后,有着“中国第一富裕家庭”之称的刘氏兄弟“分家”了。事实证明,希望集团的“裂变”成就了中国民营企业发展的一段传奇故事。

    由此可见,选择重化工行业并非刘永行的一时冲动,依然遵循其“看准大势找机会”的风格。“我们是在世界经济的转型中寻找机会。1950年代以前,重化工产业在英国、德国等欧洲国家。二次世界大战以后的1960-70年代,从欧洲转到了美国。1970-80年代又从美国转移到了日本,美国的重化工产量开始下降。1980-90年代转移到韩国。1992年,有一次出访韩国的时候,我们了解到‘产业转型’这个词,这个词对我们有用,对中国有用。当时我就问韩国人,下一次战略转移会到什么地方?他说会转到中国。我的判断也是如此。既然这样,如果我们早做准备,一定会有机会!所以,从1992年开始,我开始就思考如何进入重化工行业的问题。”

    与会的IBM全球业务咨询服务部合伙人王东平这样点评东方希望集团的转型战略,“一个企业家,他的生命是有限的,一个伟大的企业应该超越这个企业家的生命。”同时,王东平还提出了新经济环境下中国民营企业转型的要点,“第一,提升洞察行业趋势的能力。第二,在业务模式上,特别是新技术引进以后会引起我们业务模式发展的重大变化。第三,提升产品的研发能力。要有竞争力,研发能力必须提升。”

    一路走来,刘永行的感受是“既轻松,也艰难。”“做得很轻松是指我们从创业开始到现在没有大的起伏,没有大的失败,特别是没有灾难性的失败。做得艰难是指每一步的发展面临的挑战都很大!特别是从饲料行业走向重化工,从一两千万可以建一个农场到现在动辄一两百亿,资金量显著增加!首先,银行会贷给你吗?银行不能贷给你就只能靠自己。第二,你懂这个技术吗?不懂。不懂怎么办?这是很大的风险。第三,你有这个团队吗?没有。更重要的是政府的支持,即便地方政府支持我们,还需要中央审批。”

    让刘永行记忆犹新,甚至差一点成为“牺牲品”的就是当年的“铁本事件”。这个以银行贷款为主要资金来源的民营钢铁企业,最终折戟沉沙!“我们第一个做重化工企业的时候,地方政府批了我们就做。最后‘铁本’事件 出来,上面就来查我们的资源来源情况。我们做得很稳健,第一期都是自己投的钱,刚刚贷款几个亿,一年就出来了。最后是没有银行贷款,如果有贷款就死定了。再有,我们的技术和产品是环保的,我们的效率高,最终保留下来了。同时十多年的发展,也得到了政府部门的认可。”中国经济改革的步伐总是超前于政策,如果没有超前的眼光和视野,企业的发展可能就无法获得先机,而太过超前也会遇上政策、市场等诸多因素的掣肘。超前的预判与节奏的把握对企业来说是何等重要,东方希望的案例再次证明了这一点。

用效率建立竞争优势

用效率建立竞争优势

    相对于国有和外资企业,缺少资源和政策支持的民营企业是一个真正具有市场力的群体。“没有条件,创造条件也要上。”这句在计划经济时代颇为流行的口号恰好印证了这个群体的执著精神。在经济日益全球化的今天,走完全市场经济道路是中国经济改革的大势所趋,民营企业有可能成为突破原有束缚的重要力量。从星星之火到呈燎原之势,中国民营企业群体在无意间赋予了庄重的历史使命。但是,民营企业靠什么去取得竞争优势呢?

    “效率。”在短短的专访时间里,刘永行时时刻刻不忘强调“效率”二字对东方希望的意义。把当年的养殖事业交给农民,自己转而从事饲料的研发、生产和销售是出于效率的考虑;从重庆江北区的第一个饲料工厂开始,迅速在全国铺开,让饲料加工厂离当地市场更近一些也是出于对效率的追求;从当年与四弟刘永好分别负责北方和南方两块市场的开疆辟土是为了效率,到主动提出“分家”,单独运营也是为了效率;把东方希望的总部搬到上海浦东是为了效率,把重化工的基地放在新疆等地也是为了效率。

    刘永行有一个形象的比喻,“基础管理是汽车,经营运筹是驾驶员。汽车质量、性能不好,驾驶员技术再好也是枉然。没有基础管理的扎实工作,仅靠市场机遇、经营运筹取得一时的成功,也是昙花一现。我们的基础管理就是要扎实地降低成本,提高效率,建立比对手更多的相对优势。”

     “比如说我们建一个电厂投资20亿,我用自有资金10个亿去建立第一期。人家要建3-5年,加上计划周期可能要到7到8年,我们用一年时间建成。我们赶上好的时机,2002年的时候竞争还不够激烈,这个行业基本上都是国营企业,民营企业不能做。我们对手是什么?世界上500强的跨过企业。他们技术先进,劳动效率高,但是他们劳动力成本高,建设速度慢,这是他们的弱点。我们跟跨国公司比就能把自己的优点表现出来。跟国有企业相比,他们的效率极端低下,这就是我们战胜他们的基础。根据这样的效率优先的方式,我们的效率可以超过行业里面的500强,也可以超过任何的国有企业。”在一个没有民营企业进入的行业,可能会遇到政策的瓶颈,而刘永行要面对的都是跨国公司和国有企业的“大家伙”。“这样的效率对于消费者是有利的,那消费者一定选择我们。如果对政府是有利的,那政府也肯定会支持我们。从长远来说,我们就是用效率来获得竞争优势:资源的效率、土地的效率、能源的效率、环保的优势。环保也是要效率的,你要做到环保最好,投资最少。所有这些都做到行业里面是最好的,一部分可能还做到世界最好,那你的企业是不可能被淘汰的。”

     “2002年,我们把第一个重化工项目选择在了山东。这有些不得已而为之了,不过投资也就是30多个亿,还在可控范围内。通过中等的、比较小的规模做到快速回收,积累经验,为我们以后的产业转移做准备。我们研究了世界产业转移的规律,就做比较超前的产业布局。后来在河南、陕西都有电解铝等重化工项目的布局。我们的发电厂有在包头,还有在新疆沙漠戈壁滩里面的,还有煤化工。”经过十年准备、十年布局的刘永行对重化工行业的发展已经了然在胸,甚至有些豪情万丈。“现在我们面临着重化工的另一个阶段。建设一个大规模的、世界级的、最先进的、劳动效率最高的、资源组合最好的、环保最好的世界最顶尖的重化工厂可能在未来20-30年都不会为产业转移而烦恼了。所有的技术都是最先进的,只有这样我们才有未来!”

    数据显示,无论是氧化铝还是电解铝,整个行业是亏损的。从这一点上看,东方希望介入这些行业似乎有些冒险?

    “没错,95%的企业是亏损的。同在河南省有十多家氧化铝厂,只有我们是盈利的。除了新疆、宁夏这些西部省份以外,包括内蒙、山西以南以东的氧化铝、电解铝厂都是亏损的,但是我们今年一个工厂给国家交的税就比去年还高,去年7亿多,今年8亿多。”有道是“没有不好的行业只有不好的企业”,刘永行的回答再次验证了这一点。“只要我们比别的企业多一些相对优势就可以继续往前走。”

    出身不俗的刘永行自然不是“只知道练胆儿”的创业者可以比拟的,但也不同于一般知识分子的“机关算尽”,待到“万事皆备,只欠东风”的时候才肯出手。他更善于学习、博采众长为我所用。从台塑老板王永庆到IBM的创始人沃森家族,善于观察学习的刘永行都能如数家珍地罗列出他们的过人之处。出于对丰田汽车“精益生产”的推崇,刘永行把企业内部管理的细节看得更紧,并推而广之把精益理念实施到整个集团的“精益管理”上了。“从榜样那里学一点,从对手那里学一点,从客户那里学一点,所有这些优点都汇总到自己身上,就能形成自己独特的竞争优势。”已经深入研究企业竞争十多年的刘永行把这些理论总结为“企业相对论”。

    “我们都是消费者,我们买东西的时候是不是想:同样的东西,价格再便宜一点?付同样的钱希望得到的多一点?这看起来很自私的价值观却是促进社会发展的重要动力。如果企业符合这个价值观就可以生存下去,不符合就会消亡。我们根据这一点确定了企业自己的价值观:为消费者付出多一点,贡献多一点,但成本尽量少一点。”刘永行认为,要想做到这一点必须靠效率来支撑。“我们只有扎扎实实地提高效率:资源的效率、土地的效率、劳动力的效率、运作的效率,资金的效率、流动资产的效率,所有效率结合起来就是你的竞争能力!”

    效率的提升离不开技术的应用,包括产品技术是不是领先?是否能够帮企业建立一个相对优势?“如果你都领先,你就大胆做。如果一部分领先,你就想一想,这个优势还能够维持多久。如果还有优势你可以做。如果不能维持太久,你不能做。所以,在可预见优势的范围内一定要做最好的,你的企业就会健康,就能生存,就没有后顾之忧,哪怕是金融危机也不怕!为什么?因为你考虑过,你不是丛林中跑在最后的一只,而是跑在最前面的。”

    同样的,IT技术的应用对提升整个资源的效率有着不可替代的关键作用。“当年在河南三门峡建250万吨氧化铝厂的时候,按照常规需要征地1.9万亩,而我们只用了十分之一。按照常规要用到15000人,而我们的目标就是控制在1500人,都是十分之一。按照常规的净资产投入都是200多亿,我们控制在 100亿以下。固定资产也从一般的180-190亿的规模控制在60-80亿的规模之下。这些我们都做到了!”刘永行做实业的标准就是瞄准世界500强企业,他们能做到的,东方希望也要逐步向他们靠近。在考虑IT系统方面也是选择业内优秀的供应商,利用他们的研发成果直接应用。“要提高效率就不能用传统的方式管理。1995年,我就提出管理要电脑化。1998年,我们的饲料厂全面推行电脑化管理。总部搬到上海以后就开始推进ERP系统、OA协同办公系统。现在更方便了,手机、iPad、电脑、网络,非常方便了,极大地提高了我们的工作效率。”

    IBM软件部华东区资深咨询顾问刘长福表示,“公司发展到一定程度,集团化是个趋势。但怎么把集团化变成移动化?怎么利用大数据做预测和分析?怎么去跟推动我们的业务?怎么样控制风险?这些都是很多企业现在需要抓的。效率是第一位,用IT的技术来讲,做支撑应该是越早越好,否则就会落后。”已经家大业大的东方希望旗下企业的分布很广。在中国内地有150多家公司,在海外还有十多家公司。“我前天晚上才从新疆飞过来,离上海有5500公里的航程。早上5点钟起来,到了那个地方已经是晚上深夜了。每个工厂只能待三个小时时间,不能靠个体管理,也不能用更多的人管理,而只能用电脑。电脑系统用得好不好,除了要设立制度以外,还跟电脑软件本身有非常大的关系。需要不停地跟IT专家、软件商进行合作。这是一个长期的合作,不是短期的。把我们的管理优势融在其中,我们的管理效率才能提高。你遇到问题,供应商能够及时解决,所以,要与供应商致力于长远合作,而不是一年换一个,这样肯定做不好。”

    刘永行认为,提高人的效率才是最终效率,只有人力效率提高了,其它相应的指标就上来了。很多人都有这样的印象:中国的人力资本是最便宜的。但在最近10年,人力成本增加了10倍!再过10年是不是还长10倍?“很多人讲,我这个企业多先进:有85个硕士生,28个博士生,本科以上的学历占70%。那我问一句:你的产出、盈利和效率在哪儿?”刘永行认为,人才不是用来装点门面,不是越高越好、越多越好。既要有需要的先进人才,充分发挥人才的效率,又不做人才的高消费。因为,在所有的财富当中,人力的财富是最高的。

用文化铺就长青之路

用文化铺就长青之路

    有人说,小企业靠老板,中型企业靠制度,到大企业就需要文化了!从刘氏四兄弟亲力亲为,到东方希望下属有150多家子公司、分公司,怎样才能打造一个能长期、稳定运行的管理体系和文化体系?是从干部入手?还是从制度、管理手段入手?还是以文化入手?

    “都要,缺一不可。真的是缺一不可!”刘永行非常强调。“很多人说企业是战略重要?还是战术重要?战略当然重要,你走错了方向,就死路一条。但是所有战略都是由战术组成的。你打仗打不赢还谈什么战略?所以战略和战术同等重要:对高层领导人来说,战略最重要;对基层员工来说,战术最重要。因为战略是高层决定的,但是你不能让基层做战略。需要优秀的战略,你需要高层来决定。战术的构成,战术的成功是保证企业战略成功的必要条件。当然,战术上小的失误可以允许,但都不成功那肯定失败。人才、技术、资源、资金使用效率,这些缺一不可。往往有的企业有些东西做不好,在一个点上的失败就会影响全局。”

    东方希望有一句颇有哲学意味的价值观:“在其中,随其后,随之而来。”

    “企业能不能生存,企业是不是足够优秀,企业是不是能持续发展,取决于企业是否有竞争力。决定企业有竞争力的就是消费者,只有满足消费者的价值观,才能真正生存下去。”这是刘永行阐释企业和市场、消费者之间关系时的论述,那么,在企业管理中需要培养一种“反其道而行之”的文化。“如果我们的员工下班回家就是消费者,在采购原料的时候也是消费者。希望投入少一点,赚得多一点,这样想是对的。但是如果到了工厂还是这样想,那就错了。为什么大学生选择职业的时候考虑的是:工资是不是足够高?是不是在大城市?上班环境是不是五星级酒店,像我们这样的写字楼,是不是上班很自由?哪有那么好的事情?消费者最终决定了企业的生存权,我们要按照消费者的要求来做事。他付出少一点得到多一点,我就付出多一点贡献多一点,把消费者的价值观和企业的价值观联系起来。”

    所谓“在其中”,就是我们在为消费者服务过程中,为消费者创造价值。消费者选择了我们,我们就“随其后”,为消费者付出多一点、贡献多一点。“随之而来”就是一个自然而然的结果。在满足客户需求的同时,企业的利润、我们的收入也就会“随之而来”。

    “谁决定这个企业的生存?是政府吗?不是。但是政府可以决定你这个企业是否关闭。按照一般规律来说,你有竞争力、环保、对政府有贡献、资源利用率很高就会有机会,这些因素对大家都是平等的。”刘永行解释道,“你要考虑政府的因素,你做的东西符合政府的要求。但要走他的前面,比他要求的还好。这时候就不是考虑政府了,考虑的只有一个:消费者。”

    刘永行认为,提高人的效率才是最终效率,只有人力效率提高了,其它相应的指标就上来了。很多人都有这样的印象:中国的人力资本是最便宜的。但在最近10年,人力成本增加了10倍!再过10年是不是还长10倍?“很多人讲,我这个企业多先进:有85个硕士生,28个博士生,本科以上的学历占70%。那我问一句:你的产出、盈利和效率在哪儿?”刘永行认为,人才不是用来装点门面,不是越高越好、越多越好。既要有需要的先进人才,充分发挥人才的效率,又不做人才的高消费。

    尽管东方希望的投资从饲料行业专项饲料和重化工两个主业,但管理人才还是从当年做饲料的那批“外行”,甚至流传刘永行的用人特点就是“用外行,不用内行。”

    “我的说法比较极端,要完整地理解我的意思才会明白。”刘永行的结论也是来自于具体的实践,“我们做饲料的时候,很多人说,你不懂,你去挖人。我发现从外资企业挖来的人,投资大,消耗大,效率低。我们一提意见,他说你不懂。我们发现这条路走不通;我们从国有企业挖人更差。他说,我过的桥比你走的路还多。我们怎么跟他讲计划?后来我们想一定要自己培养,我们都是从基础的培养起来。到重化工的时候也坚持这个思路。”

    这样的教训就发生在河南建氧化铝厂的时候,由于决策层和管理层在观念和风格上的差异,建设工期整整耽误了一年,错过了大好商机。“如果提前一年投产,矿石价格比现在便宜,是现在的1/5。氧化铝的售价也比现在高,每吨多4000多元,这一来一去损失了至少10亿元的利润!后来我痛定思痛,这是观念的问题,文化的问题。我们从饲料产业的管理队伍里面抽调了60人,分别担任包括总经理、生产部等各个关键岗位,让他们跟着原来的管理、技术团队实习。但原来的团队对我们派出的总经理搞技术封锁。我问三个月能搞清楚吗?三个月以后,把原来这些人全部换掉。结果,3个月以后,我们全部指标都做得最好!”这次折腾让刘永行心生感慨,“做企业一定要考虑这个技术,但不要被技术所迷惑了,要发挥人的作用。技术可以买来,人才可以引进,但遵循企业自身文化价值观的只有自己的团队才可以做。为什么请来的人工资要高呢?因为你不懂,所以,他就跟你讲条件。自己培养人为什么更好一点?因为,这些员工跟你的企业共同生长,你给他提供机会,他的成长、他的努力也给企业创造辉煌。但这也不是绝对的,如果通过培养,没有把外行变成内行,照样失败。所以我说用外行不用内行是有前提的。”

    “给机会、压担子、看表现”是东方希望人才使用的三个层面,让愿意投身东方希望事业的员工得到了一个没有天花板的成长空间。像河南三门峡氧化铝厂那样每年带来十多个亿国家税收的企业,总裁都是我们从饲料行业慢慢培养起来的。所以说,东方希望为什么要拼命地发展?就是要搭建更多的平台给更多有能力的员工发展的机会!人都有惰性,如果做得太顺了,就会保守,缺乏创造性。工资待遇是满足员工保守性的需求,更重要的是发挥他们的创造性。让他们挑战自我,让他们做以前不可能做的事情。这个时候,他们就会非常努力,也会成就企业。你是不是超过它的能力了?这就要靠企业用什么方式去提高他们的能力。”

    很多企业都把“人事部”改成“人力资源部”,但能否把人真正当作资源,甚至资产,提高人的效率最终要靠企业文化。刘永行不太赞同把企业文化的建设停留在请咨询公司的层次上。“什么是企业文化?企业的最高价值观、思维模式和行为模式受到全体员工的赞同,成为共同的行为,这就形成了企业文化。企业文化只是企业最高负责人自己的想法就开始启动那是空想,必须要落地成为员工的共识。企业文化就是没有老板在的时候知道怎么做,没有指令的时候知道怎么做。如果只靠规章制度肯定不行。真正做事的时候,谁去查规章制度?几十万字的规章制度谁记得了?很多突发事件,就得知道怎么去处理。”

    干部培训是东方希望提升管理团队水平和经验分享的一个重要方法。东方希望成立了一个教练学校,刘永行每年会亲临现场演讲。“如果你的干部没有听你100场的演讲,你这个企业文化就没有办法传承。行成于思,行胜于言,言在于传,言利于众。众志行,则成城。”刘永行要求所有的总经理必须是教练,必须要宣传企业文化、价值观,必须帮助员工成长。同时,也鼓励员工自己创造,自己宣讲企业文化、价值观,讲他自己得到的好处。这样的开放互动,大大激励了员工的上进心和积极性。

从30年到300年

    2012年是东方希望成立30周年的年份,当我们向刘永行表达祝贺的时候,他朗声答道:“30年不算什么,要做到300年才好呢!”

    与刘永行的豪气形成鲜明对比的是《中国中小企业人力资源管理白皮书》调查结果:我国中小企业的平均寿命仅2.5年,这个数据比2011年的平均3年的数据又下少了半年!集团企业的平均寿命仅7至8年,与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。中国企业数量众多,但企业的生命周期短,重复走着“一年发家,二年发财,三年倒闭”之路,能做强做大的企业更是寥寥无几。

    “企业本身就是一个高危群体。从长远来说,所有的企业都要消失。”刘永行的评论更加直白。按照他的亲身感受,如果把个体户每年几次的创业经历算上去,估计这个平均寿命的统计将不足1年!作为中国第一批民营企业,与东方希望一同走过30年的企业屈指可数。从这个意义上说,东方希望30年的风雨兼程显得更为难能可贵!

    看大势、重效率、创文化,无论东方如何前行,对刘永行来说必须做到心中有数,按照自己的风格,在可控制的范围内进行。做一个有疆界的企业家或许正是刘永行给其他企业家的有益启示。

责任编辑:卢玉琴
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