新经济环境下的企业转型之路
发表时间:2012-12-12 作者: IBM 来源: IBM
现在的经济时期发展给我们机遇的同时也给了我们挑战,打擦边球的机会可能一去不复返了。那么在新的经济环境下,我们企业怎么样才能够继续发展呢?

    现在的经济时期发展给我们机遇的同时也给了我们挑战,打擦边球的机会可能一去不复返了。那么在新的经济环境下,我们企业怎么样才能够继续发展呢?

    上海有一句话:创新、驱动、转型、发展。很多企业通过一个阶段的发展以后,到了一定的时点,如果不去转型,企业很快走下坡路。在这个过程中去改变商业模式,去转型变革,才有可能发展。东方希望走30年,希望走300年,IBM已经做了101年,跟中国的辛亥革命是同一年,已经是很不容易了。

    在企业发展过程中,由于经营环境和企业战略的变化,需要有各种各样能力的提升和变化,包括我们的领导力,也包括我们的管理。一个企业家,他的生命是有限的,一个伟大的企业应该超越这个企业的生命,这个企业才可能做成300年,如果不是这样不可能成为伟大的企业。IBM已经101年了,现在已经成为一个大中公司,已经不是他的大中企业了,他自己的家族股份里面已经1%都不到,变成了一个伟大的公司,要超越自己企业家本身的生命才有可能。

IBM全球业务咨询服务部合伙人王东平

IBM全球业务咨询服务部合伙人王东平

    那么企业到底该如何转型?转型实际上不容易。一个企业做的好好的,为什么要去转?企业到了病入膏肓的时候转型,往往很困难。

    第一,提升洞察行业趋势的能力。一个伟大的企业,它自己发展很好的时候,要去探讨这个行业的发展趋势,怎么样去引领这个行业发展。这个时候,我们需要各种各样的措施推动企业转型。

    第二,在业务模式上,特别是新技术引进以后会引起我们业务模式发展的重大变化。

    第三,提升产品的研发能力。中国的企业,包括我们现在在世界上排名很前列的企业,很多的创新能力研发能力不强。我们的发展基于中国有这么大一个市场,绝大部分销售都是在我们中国。这样的企业,尽管排名前5名,前3名,排名世界老大,但不是真正意义上的跨国企业。我们没有在其他地方占领很高的位置,真正成为跨国企业。要有竞争力,研发能力必须提升。

    IBM作为咨询公司,与中国企业,特别很多的民营企业,一起走过转型格局。针对几个转型的主题,我重点讲两个案例。

    第一个:河北省的新奥集团。

    这个集团我们2005年进去的时候,销售收入22.5亿,到去年345亿,平均增长率是55%。它分支公司大概在国内和国外加起来,大概有300多家,是一个企业集团。目前为止,它有五大板块:能源、太阳能、能源化工、智能能源、文化旅游。
它本来是一个垄断性质的企业,怎么去转型呢?

    城市燃气,经营权只有30年,要成为百年企业,真正做大做强,对企业老板要考虑了。经营权到期以后,怎么样能够继续发展?上游下游怎样去拓展,使企业能够做大?在管理模式怎么去突破?特别是中国的民营企业发展历史比较短,30年多一点是最长的历史,一般来说都是一个主业去发展的,往往主业比较成熟。对于企业里面不同成熟度,不同产业版块的业务,企业怎么去管理?

    2005年开始,长达7年,随着它的业务发展模式,从区域扩展到产业链扩展到商业模式创新,我们在这个过程中一直帮他们构建管理体系和信息化,这个过程走过来,非常的不容易。

    一个企业,制订很清晰的发展战略往往比较容易,但是怎么把它执行好,这是非常难的事情。需要有业务模式和运营模式去承接,只有这两个方面做好了才有可能把一个企业的发展战略很好的推行下去。在过程中,我们既要有战略的管理体系,还要优化和完善我们集团的管控模式,同时组成一个很好的机制,有高效的流程作为业务运作的基础,最好有信息化系统的支撑。

    根据新奥集团的实际情况,我们做了个战略模型,把一个企业从战略制订到执行全面贯彻起来。企业里面,有很多的活动、集团、公司,到底哪些应该在一个集团里面管?哪些应该在我们的产业集团里面做?哪些应该在我们企业里面去做?这需要我们的管控模式好好理解。特别是中国的民营企业,它的创业者大老板,一个人说了算,到企业做大以后,这种模式这种方式是难以为继。一个百年企业需要去构建一套完整的管理体系,企业才能够走的比较长、比较远。

    这怎么分呢?哪个放企业里面?中国集团化的企业,基本上有三层,有的企业有5层,有的企业有8层。作为一个三层企业,我们需要看一下:到底哪个地方做规划,哪个地方做监督,哪个地方做控制,哪个地方做服务?特别是中国的民营企业,管控讲的很多,服务、指导讲的很少,往往上有政策,下有对策,这样很麻烦。新奥集团一个太阳能源化工,以资源、绩效为主线,财务人员为辅,进行管控。集团把资金采购、工程,管控好,而且能够共享的人力资源、IT,尽可能的去实现共享。对不同的企业,它的产业集团,对成长新兴业务的管控的重点都非常不一样。我们具体的针对它的核心业务,进行共享,进行集中。优化以后,用信息化。没有把一个企业的业务模式搞清楚,没有把组织机构优化好,不是电子信息化,无非是财务电子化而已。这个信息化能够推动企业,能够把这个企业战略落实到这个平台上面,这样的信息化才会有效果。

    第二个案例:农夫山泉。

    农夫山泉以前的广告是“农夫山泉有点甜”,现在是“我们是大自然的搬运工”。它的水源在千岛湖,交通不太方便的地方,本来供应链非常不容易,作为中国民营的中小型的企业,供应链里面承载了,特别是物流运输,产销协同。因为它的工厂地处偏僻,但消费却都在大城市,而且它整个消费的渠道非常复杂。它的经销商有46万,现在估计起码有80万,对这么复杂的营销渠道,这么复杂的供应链要管好,真的非常非常不容易。当时我们做的时候,46万的终端,大客户就1万5千个,这真的非常不容易。

    怎么样把这个供应链做好?首先我们把需求弄明白。作为一个消费品公司,需求不弄好,你后面供应链没有办法灵活适应这个企业。我们的竞争力,需要满足消费者。其次是物流配送网络问题。IBM在中国有研究院,专门研究供应链网络设置的。针对农夫山泉这么样一个复杂的情况,怎么样平衡客户的服务水平,去满足客户的订单率?还有我们的库存,处在这样的一个平衡上面,是我们供应链里面需要重要的思考的问题。

    企业是市场的竞争主体,也是转型升级的微观主体。转型升级是否成功,关键在于激活企业的创新能力,提高企业在市场上的竞争力,才能企业立于不败之地。对于民营企业来说,转型是一种极大的考验,带着阵痛走过了,也就上健康发展的“康庄大道”。

责任编辑:卢玉琴
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