重新审视供应链管理创新
发表时间:2012-8-24
在汽车行业中,绝大部分的整车企业和部分一、二级零部件企业都是SAP的客户。日前,本刊就中国汽车供应链管理创新的话题采访了SAP中国区行业解决方案部离散制造、消费品和零售行业群总监彭俊松博士。

重新审视供应链管理创新 彭俊松

李卫忠:请您谈谈目前中国汽车行业供应链的情况?

 

彭俊松:在过去十年中国汽车行业的高速增长中,企业对供应链的需求不是太迫切,还没有形成成熟的供应链环境。但是,现在很多车厂都开始重新审视供应链的策略,希望通过供应链管理创新去进行更大的竞争。

 

我们看到合资车厂的工资可能是自主品牌工资的好几倍,但是同样能够造出几万块钱的车。这种竞争力来自哪里?供应商都是类似的,强就强在供应链的管理上。

 

比如丰田在中国建立了天津、广州和成都三个点,这种布局就非常漂亮。大众早期在长春和上海建厂都在中国的一边,整车物流不理想,这几年开始在成都、佛山、宁波、甚至新疆布局,网络一旦建起来,优势就能发挥出来。

 

李卫忠:整个供应链中哪些环节最薄弱?信息化需求最迫切?

彭俊松:现在经销商对于信息化的需求非常迫切。这里有几方面的原因:第一,经销商集团作为快速发展起来的群体,对信息化的理解相对滞后;第二,中国汽车行业过去长期是卖方市场,主机厂在某种程度把经销商看做渠道中的一种库存工具,所以市场中出现一种现象,品牌越强、产量越大的车厂,它的经销商系统反而简单。

 

现在经销商的量上来了,作为一个资金密集型的行业,仅从资金财务整合方面上讲就是一个很大的话题。特别是今天,车难卖、业务难,经销商形成集团化后,希望通过系统让收购的门店按照标准化的流程运营。

 

零部件供应商的情况相对比较复杂。国内大多数占主导地位的零部件供应商都是合资、独资的,相对会好些。真正苦的是本土的零部件供应商,他们没有整合起来,做信息化的动力又不足,造成了现在的一个困境。

 

整车厂方面也有很多空间。虽然现在绝大部分整车厂都是SAP客户了,但中国汽车工业还会不断地扩张产能,甚至兼并收购。要扩建一个工厂,信息系统就要复制一套。同时,ERP只是信息系统中的一小块,其他领域还有很大的空间。像奔驰、宝马等跟SAP都有几十年的合作历史,每年都不断有新的需求、新的项目。

 

李卫忠:请谈谈中国与印度汽车信息化的区别。

彭俊松:从ERP方面来看,印度汽车企业在上世纪九十年代中期就已经开始比较多的实施了。中国稍微晚了几年,但发展速度很快。

 

从信息系统方面看,印度企业通常先做一个大的框架,一上来就有一个大的格局。国内的汽车企业一般是先手工做做,再搞个小的系统试试。信息系统跟企业的核心竞争力是有关联的,武器决定了战斗力。在某些程度上,中国汽车企业可以借鉴学习。

 

比如,PLM(产品全生命周期)对产品研发是非常重用的,但好的车型卖得很糟糕的例子也很多。信息化系统建设也符合木桶原理,只要有一个短板,整个系统就碎掉了。所以要注意整体的规划。

 

再过十五年左右,中国可能会发展成为一个汽车强国,我觉得标准之一就是车企的信息系统要非常成熟和有规模。信息系统已经成为基本的门槛了,但真正在信息系统上取得突破,还需要更多的创新。

 

比如,亚太区的一个客户在做的项目是把零部件、服务等几个重要的数据库进行合并,这涉及到海量信息的处理,把所有信息汇总到HANA数据库之后,点一下鼠标,就可以实时地得到数据分析的结果;德国有一个厂商,客户的信息逐渐积累成海量数据,现在正通过HANA技术,用不同的维度去分析客户信息,以前需要几天才能跑出来报表,现在只需要几秒钟。

责任编辑:丁贤芳
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