三步重新定位核心业务
发表时间:2012-3-14
本文从三个方面描述了重新定位核心业务的最佳实践方法包括:更新商业流程,运用财务模型评估变革方案和勾画未来发展的业务构成蓝图。

  在现大多数成熟公司的领导者都缺乏足够的“智慧”带领企业生存下去。他们的管理技巧形成于过去的时代,其实早就过时了。在过去的时代,市场有很高的进入门槛,交易成本很高,合格的竞争者很少,市场不断在增长,并且新的市场也在不断涌现,信息还非常缺乏。而今天他们面对的时代却更加难以预测、更加复杂且危机常常一触即发。


  这种局面导致的结果就是许多核心业务——主流的、成熟的、让人熟视无睹并且认为是理所当然的核心业务忽然在一夜之间变得难以捉摸了。不确定性陡增,这给公司带来了很大的困扰,因为仍然按照过去的做法去做决策常常会将企业带入困境。


  好消息是一些成功的快速成长的公司提供了一些最佳实践。寻找新商机的公司始终都要面对不确定性、资源的束缚和不断变化的环境,他们的实践非常具有借鉴意义。在一个无法预知的世界里,摸着石头过河要比仅仅依靠经验想当然地做决策好得多。


  这些最佳实践包括:更新商业流程,运用财务模型评估变革方案,勾画未来发展的业务构成蓝图。


  第一:更新商业流程


  许多管理者对于自己企业的核心业务是否健康抱着鸵鸟心态的原因,就是谁也不肯向后退一大步并且问这样一个问题:如果我们关于业务是健康的假设是错的怎么办?要医治这种鸵鸟综合症,第一步要问自己这样一个问题:三年以后我们企业会发展成什么样?成功的企业家不会问“市场有多大”这样的问题,他们会问“这个市场能满足我的抱负吗”。


  杜邦公司提供了一个有借鉴意义的例子。几十年以来,这家多样化的化学公司的业务一直在平稳地增长,然而在这种健康的表象下面却隐藏着危机。1999年,当时的首席执行官霍利迪(Charles Holliday)和他的团队意识到,虽然公司通过实施六西格玛等质量管理手段取得了巨大的成绩,但是收入增长却很缓慢。在整个九十年代,收入增长率仅仅达到0.6个百分点。


  公司的产品尚未进入商品化的阶段,并且市场竞争也并非十分激烈,在这样的情况下,公司有必要重新审视长远发展问题。在管理层看来,当时的核心业务并不能满足公司的增长需要。在意识到这一点后,杜邦的高层制定了一个每年至少百分之六的收入增长目标。那些没满五年的新产品需要为公司创造百分之三十三的销售额。


  当管理层意识到核心业务遇到麻烦的时候,接下来的一件事就是要去确定哪一个项目、哪一块新业务能够满足公司业务增长的需要。这样做的结果常常是减少对核心业务的投入,增加对新的、快速增长部门的投入。一家公司对哪一块新业务能够支撑自己未来增长的分析越具体,它就越有可能创造下一个业务增长的里程碑。


  在杜邦,为了应对这个挑战,他们创造了五个“增长平台”,每一个都有自己具体的增长目标。为了给这个战略提供支持,公司发起了一个项目叫作“知识密集大学”,为的是让杜邦不要朝着产品商品化的轨道行驶下去,而是要找到大幅增长的道路,为此,就要大力发展知识密集型业务。在这样的努力下,杜邦剥离了仍然在赢利的纤维业务,进入了有更多不确定性,但具有更好的增长前景的业务领域,比如生物材料领域等。


  当整体商业环境发生变化,核心业务的稳定性变得不确定的时候,管理者需要后退几步,重新评估业务。他们也许会发现原来他们认为是理所当然正确的一些结论其实只是想当然,因为环境已经变化了,他们对现实的认识需要与时俱进。


  比如,在雅芳(Avon Products),首席执行官钟彬娴(Andrea Jung)不止一次地对核心业务进行重大调整。当她在2000年首次就任首席执行官时,她的任务是把这家老式的采用上门推销模式的公司改造成一个美容和个人护理产品经销商。她前几年的业绩非常辉煌,拓展了国际市场,拓宽了产品线并且在其他创新业务进行了投入。通过采取这样的措施,公司每年的销售增长超过了百分之十。但在2005年,国际市场的业务增幅大幅下降,这使得钟彬娴下决心审视原来她认为绝对正确的一些基本假设。就像她所说的:“我必须在周五解雇自己,在下周一重新雇用自己”。她发现原来自己认为一定正确的一些东西—比如本地经营需要本地决策—并非一定正确。为了减少成本,她把诸如营销和制造这些业务集中起来,并且一口气砍掉了七个管理层级。


  第二:用财务模型来评估变革方案


  为了摆脱对现有核心业务的依赖,管理者应建立一个显示公司需要实施怎样的新战略的财务模型。因为在一个剧烈变化的环境里,很多战略本身也不能够持续很久,所以在此过程中对公司进行财务方面的分析和预测非常重要。


  许多管理者在考虑战略的时候,还是像前辈那样习惯于考虑如何用此战略使公司长久地立于不败之地。但是在目前的经济环境下,这样的观点已经不适用了。当很多优势都只是建立在暂时的基础上的时候,如何计算资源的投入?在一个怎样的时间框架中计算回报?甚至怎样回报雇员和股东的期望?这些都需要重新调整。


  除了财务预测之外,还有四个和时间有关的拐点对于新的项目何时能够盈利至关重要。
  

  1、你需要评估发动这个新项目需要多少时间。过慢地发起一个新项目的成本是很高的,因为你在投入各种资源,但要得到回报却要等待过长的周期。


  2、一旦项目已经被发起了,第二个问题就是需要多少时间使其达到一定的商业规模。还是像第一点一样,这个时间越长,等待其产生利润的时间就越长。


  3、你需要考虑在竞争者做出反应之前,你能够独享市场多长时间。许多人误以为如果他们成功地发动了一个项目,那么他们就可以永久地独享这个市场。


  4、你需要评估你的总体投入成本会是多少。许多公司用净现值来进行财务分析和管理。这种方法最适合于那些快速发展的、处于高度不确定性环境中的公司。而“瞬间优势模式”分析(“pattern of transient advantage”)为你正试图运营的项目提供了一个很好的财务绩效分析工具。和净现值提供面面俱到的详尽细节的方法不同,这个工具提供了项目整体生命周期的各个阶段花费和支出的概况。因为这种相对简略化的做法,我们常常把这种分析方法称为净现值的精简版。

责任编辑:丁贤芳
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