格兰仕再启程
发表时间:2012-2-14 作者: 陈小拉 来源: 《世界经理人》杂志
很难想象格兰仕是靠着一台微波炉5毛钱的赢利养活了顺德厂区的一万三千多名员工,事实或许并不像外界所认为的那样。

   格兰仕并不是一个陌生的名字。早在10年前,我们就和时任格兰仕副总裁的俞尧昌交谈甚深;2005年,也拜访了“德叔”梁庆德和梁昭贤;2009年曾再次和俞尧昌做过深入沟通。

  十年沧海桑田,当年的主事者梁庆德和俞尧昌皆已隐退,梁昭贤扛起格兰仕大旗,而高层主事者几乎换了一轮。在这些人员巨变背后,有一样东西却一直没有变,那就是格兰仕的变革思路——从规模到价值。

  在价值回归的道路上,格兰仕徘徊了10年之久,期间走过弯路,也遭遇过挫折。2009年在与俞尧昌沟通时,他曾感叹过做品牌之不易,认为对于中国大多数企业来说,从制造规模中获得边际利润是条稳妥之路。迈入2012,在不少关注制造业的媒体人眼中,格兰仕依然难以摆脱当年的困扰—如何走出代工微利之局?

  “我们一直在为转型而努力。”回首过去,梁昭贤强调道:“之前推出的UOVO便是格兰仕集团战略转型的又一次启程。”

  梁昭贤口中的UOVO,是格兰仕在2011年2月推出的全球首款圆形微波炉,许多消费者看到这款圆形舱门、向上开启、类似于科幻片中外星人飞碟的东西,都不相信它是微波炉。

  “UOVO代表着格兰仕微波炉产品从普通至高端的纵向延伸,也代表着格兰仕其他品类产品努力的方向,我希望在未来五年,我们自主品牌产品的销售比重能从现在的15%提高至35%。”梁昭贤称。

  这家1978年加工羽绒服、1992年生产微波炉的国内白电领先者,经过二十年奋斗积累后,又一次站到了更高的起点,从“价值战”切入,以突破中国制造低成本低价格的宿命。

  苦行僧”式的修炼

  在20多年并非平坦的成长之路上,格兰仕几乎一直在扮演“苦行僧”的角色,其直接表现便是为外界所诟病的“有垄断份额却无垄断利润”。数据表明,至2005年,格兰仕微波炉已占据全球市场超过50%的份额,但利润只有3%。甚至,被媒体一再传言的是,格兰仕卖一台微波炉只赚5毛钱。

  在某种程度上,这与创始人梁庆德对企业的定位有关。创业之初,梁庆德为格兰仕定下了“微利做大”的基调,提出要“做50年的苦行僧”。他的想法似乎并不难理解:借微利扩大规模,从而降低生产成本,在单一产品上形成不可超越的绝对优势。

  这种想法很符合经济学中规模经济的概念,即某种产品的生产,只有达到一定规模时,才能取得较好的效益。有研究者曾据此对格兰仕的发展模式做出注解:微波炉生产的最小经济规模为100万台,随后,规模每上一个台阶,生产成本就下降一个台阶。

  与同行相比,格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶,之后便及时将价格降到略高于自己的成本、而低于规模不如自己的企业的成本之下。其结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰,行业的集中度不断提高,使行业的规模经济水平不断提高,进而带来整个行业的成本不断下降。

  有好事者统计,从1996年到2002年,格兰仕微波炉在不同型号上降价超过十次,每次降幅均超过30%。价格战所到之处,哀鸿遍野。1996年顺德有88家微波炉制造企业,全国的微波炉生产厂家不计其数,外资品牌更是群狼环伺。但打到最后,国内市场上基本只剩下同处顺德的美的和格兰仕两家平分秋色。

  价格战是主动选择,也是被动之举。和很多中国制造一样,创业之初,摆在格兰仕面前的选择并不多:它不掌握核心技术,也不拥有销售渠道,除了制造,它别无所能。在中国家电业,存活在微利边缘的企业并不只是格兰仕一家。哪怕是现在,海尔的创始人张瑞敏都还有着同样的困挠—作为海尔赖以起家的主业,白电产品的利润薄得像刀刃—只有2%—3%。

  然而,为什么格兰仕微波炉能坚持到最后?透过价格战的硝烟,我们窥见了它的真正底牌—近乎苛刻的成本控制。

  在业内,格兰仕一直被视为大规模低成本经营的成功典范。张瑞敏就曾说:“在中国家电行业里,格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”一个被一再提及的例子是:成立初期,格兰仕借用欧美日的生产线,实行三班倒24小时工作制,一边为其它品牌OEM,一边利用剩余产能为自己生产。在格兰仕的厂房里,一条生产线能创造出相当于欧美企业6-7条生产线的产能。

  另外,在格兰仕,如果晚上加班,一定会关上空调打开窗;灯光也只会亮起加班员工头顶的那几盏;即便是公司高层,下班时如果不超过5人,必定是走楼梯下楼。可贵的是,这些都是一种无人监督的自觉行为。

  经过20多年苦行僧式的修炼,梁庆德终于宿愿得偿:格兰仕微波炉的规模无人能及,至2010年,已经连续16年蝉联中国市场产销量双料冠军,连续13年全球销量第一。

  传统“价格战”打到了尽头

  格兰仕前副总裁俞尧昌曾这样评说价格战:“为什么我们要这样做?就是要使这个产业没有投资价值。”经过十几年价格战的洗礼,三星、海尔等品牌先后淡出微波炉行业,而微波炉在中国内地的市场容量连续5年徘徊在800万台上下。中国的微波炉已然处于非主流、边缘化的困境与险地。

  整个行业真的没有投资价值了,格兰仕却未如期笑傲江湖。当格兰仕试图将自己从微波炉单项冠军变身为综合性白电集团时,尴尬的情况出现了。以空调为例,格兰仕副总裁、冰洗产业群总裁陈曙明曾无奈地表示:“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。虽然我们的成本控制能力很强,但是由于规模没有别人大,这种微弱优势很容易就被抵消了。”

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责任编辑:丁贤芳
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