20年潮变——从规模走向价值
发表时间:2012-2-14 作者: 鼓风 来源: 《世界经理人》杂志
20年前,如果有人说,中国企业要走价值化之路,估计绝大部分企业主对此都会嗤之以鼻,因为连规模的边际效应都没够到,何谈价值?10年前,如果有人谈及,要走价值化之路,绝大部分企业主会陷入苦思,因为规模尚能喘息,价值还在路上。但到如今,价值化之路几乎被所有企业主认定,竞争激烈生意难做,倘若再不价值化,只能坐以待毙。

  12月末,美的裁员风波甚嚣尘上,大量地方销售公司裁员过50%,缩减经费“过冬”。突然间,这位去年规模破千亿的国内白电巨头从云端跌回到陆地。虽然美的官方表态裁员并非有组织化和目标化,但美的裁员幅度之广超越昔日任何一次。为何今年朝1500亿销售目标迈进的企业瞬间出现大规模的裁员潮?细细考量,其实答案并不难解。


  一如华南理工大学教授陈春花所言,中国企业过去增长过多依赖于外部整体市场的增长,美的国内家电军团崛起建立在两个市场格局上,一是城镇化下大批进城务工子弟和城市间辗转工作的中高学历人群的区域迁徙流转,给家电业本身带来大量非固定消费用户;二是大量居民对家电更新换代和补充的固定消费用户。在上述情形下,美的在区域渠道扩充有足够的销量支撑,短时间内规模效应和价格战可以支撑其产品在区域市场的垄断地位,同时活跃的市场也能保证资金高速流转和源源不断的银行信贷。


  但如今,尤其是进入2012,上述两个外部市场因素都在发生变化,区域间的迁徙人潮逐渐趋于增速收缩的态势,房地产行业的冷冻也从侧面让城镇化的节奏变缓,同时三、四、五线城镇规模庞大的居民用户在经历了家电下乡、以旧换新的2年后,短期已无需再添置或更换家电产品,上述外部市场的萎缩导致昔日产品规模竞争下的实际产能过剩,销路陷入困境。这种困境倒逼美的基于外部整体市场高增速的渠道扩张方式不得不停下脚步,重新考虑在国内拓展的策略。


  从美的之变中可引申出中国企业在发展模式上共通的三个如果性缺失:


  如果有一天,你的规模优势消失了,无法依赖大规模减少成本、铺货供量了,你的上下游供应商、渠道商同僚会否陪你“挺”过难关?还是毫不在意地改换东家,瞬间过河拆桥,让你自生自灭?


  如果有一天,你的生产环节外包给其他厂家,没有了廉价劳动力、水电、土地、环保成本带来的底部利润,你还能剩下什么?又能依靠什么活在这个市场上?


  如果有一天,你的产品消失在渠道上,你的顾客是不远千里来寻找你的足迹,还是喜新厌旧,毫不在意便选择其他产品,瞬间把你遗忘在时间的角落?


  对于绝大多数的中国企业而言,上述三个问题是过去二十年来一直的困惑。如何扭转“如果性”宿命?本期《世界经理人》杂志将从梳理中国企业二十载历史开始,为众人拨开时代迷雾,解析出价值化的制胜路径。


  规模之源


  我们曾经在传统计划经济影响下亦步亦趋,直到上世纪90年代初邓小 平南巡讲话,对市场经济的资源配置方式进行定调后,众多企业才开始摆脱紧箍咒,全力驱动起来。如果从销售人员的视角来看,那是个产品营销的天堂年代,庞大的10多亿人口几乎处于一种空白的状态。置身于这样的市场,做什么就能卖什么,尤其在明显提高人民生活水平的家电行业更是如此,家家户户缺“三大件”,规模经济也正是从其拉开序幕。


  事实上,在那初始发展的十年,快一步、再快一步、在足够大的市场中抢占足够多的市场份额;一切目标围绕产品快进快出,干一锤子交易买卖等,都是老板们倾向的操作路径。他们实在无暇顾及产品之前的设计研发,之后的售后服务。产品同质化?无所谓;搞差异化?那是给自己找不痛快;同行竞争?那就拉价格、打广告,挤掉对手。一时间,疯狂的贴牌代工模式和低价同质竞争成为主流模式。


  随后,90年代中期,在中国政府“以市场换技术”的基调下,外企纷纷来华投资,中西企业间形成改革开放后的首次大规模交流潮,对当时的中国企业来说,乍见跨国巨头的工艺流程和管理机制,唯一的反应就是吃惊,这一惊之下,一部分中国企业似乎被刺激了,为了存活,他们更加疯狂地用规模与价格说话,试图用这种方式挥走跨国巨头压在其心头的阴影;而另一部分企业则成为产业链转移下的忠实代工者,用比机械损耗还低廉的人口红利和不惜环保的代价获取扩张利润。


  微波炉“一哥”格兰仕昔日就曾把上述中国企业的双重角色演绎到了极致。93年进入微波炉市场的格兰仕看准欧美国家转移制造业的机会,用优质价廉方式换美国企业的核心技术生产线,当时美方企业生产的微波炉变压器成本接近30美元/个,但在中国,可以把成本压缩到5美元乃至更低。于是,格兰仕拥有了美方生产线和订单额,还有了在这条生产线上为自己生产产品的权力。在高速竞争中,韩日等企业也赴美企后尘,纷纷把生产线转移给格兰仕,其生产规模急聚扩增。规模优势所带来的价格优势成就了格兰仕的市场地位。

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责任编辑:丁贤芳
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