渠道创新
发表时间:2011-12-22 作者: 鼓风 来源: 《世界经理人》杂志
自建渠道,直控终端,微利时代的家电企业才能获得话语权。

入选理由:这一年,为摆脱对苏宁、国美等渠道商的依赖,家电制造巨头们继续在自建渠道上付出努力,海尔旗下的日日顺集团甚至成为了仅次于苏宁、国美的第三大电器连锁商。虽然业内对此一直褒贬参半,但在家电行业从暴利时代进入渠道高成本时代的今天,自建渠道直控终端,不失为企业为增加利润、避免资源浪费而进行的有益尝试。


代表实践:格力的专卖店模式;海尔的日日顺集团


  今年7月,格力在广东番禺设立中央空调互动体验中心,与传统专卖店相比,互动体验中心能为用户提供售前、售中、售后一条龙的专业化服务。而海尔收购日日顺则表明,家电业对渠道终端控制之心越发炙热。


  回看整个家电行业渠道发展史,“自建渠道、不假手于他人”是格力模式的标签,当然,这种模式并非格力首创,但只有格力发扬光大。


  爱恨皆因空调的渠道之变


  要谈格力渠道模式,必谈格力历史,每一家企业选择路子都是因自身发展而定,格力也不例外。回看其渊源,格力电器的主业自始至终只有一样—空调,相较于海尔、美的等多产品线,格力一直奉行专业化思路。专业化,意味着产业链触及的点窄而深,由于没有“东方不亮西方亮”这一后路,所以如何掌控利润生命线,拥有绝对渠道定价权便是格力考量内的重中之重。


  所以,我们可以理解董明珠为何如此在意控制权之争,不惜使用任何措施让经销商低头、让大家电寡头低头,逢谁都摆出一副道不同不相为谋的架势,因为格力没有退路,和美的、海尔们不同,别的企业多产品线可以在价格上进行协调互动,别的企业也确实要向大家电连锁和各地经销商予以更大程度的妥协与让利,但对格力而言,只有空调,如果把空调的渠道定价权妥协一分,势必伤筋动骨。


  比如让格力名声大噪的湖北格力空调销售公司,由于市场混乱,格力在1997年为了空调业务的稳定祭出了捆绑并控制经销商的第一招,以资本为纽带,与几个大经销商合股组成区域性品牌销售公司,成为省级二级管理机构,自己不组建销售分公司。


  这种厂商联合体模式被日后市场证明确实是剂高效解决经销商间窜货、恶性竞争的良药,同时通过一定的产权关系,也部分解决了利益的创造和分享问题,就当时而言,这种模式也方便厂商进一步加强渠道的优化管理。


  但是,这种模式随着形势的发展其弊端也日益显露,原因也很简单,因为捆绑是相互的,格力捆绑了几个经销商,使其成为冲锋陷阵的主力,并给予淡季贴息返利、年终返利等优惠措施,但渠道商在帮格力开拓市场的同时,本身也羽翼日丰,对于格力许多捆绑性的强势做法怨言日多,双方在对待利益分配的不同立场下,最后矛盾积累致2000年渠道反水,之后几年格力忙于对地方诸侯进行“削藩”,加强股权,成为控股股东,重新划分区域,逐渐收权于总部,强化格力总部在各省级合资公司的主导地位。


  这套渠道做法在外人看来,争议颇多,有人认为是卸磨杀驴,也有人认为是为保证渠道规范化的必要措施,众说纷纭,但唯一让人印象深刻的便是董明珠的铁腕措施,凡是触及底线的立刻清除。

本网发表此文,并不代表赞同本文的观点
责任编辑:丁贤芳
我要评论
网友评论