一汽解放:营销转型,重振雄风
发表时间:2011-11-15 作者: IBM 来源: IBM《首席》
一汽解放当年的市场占有率以 39%高居首位。近年来,中国卡车行业的消费需求和购买方式开始发生重大改变,国内和国际竞争对手的营销攻势持续不断,一汽解放品牌在中重型卡车行业的领先优势受到严重冲击。2008年一汽解放的市场占有率降至在20%左右。此外,市场的无序竞争、计划准确率低、市场反应不快等问题也在烦恼着这家中国最大的汽车企业。变革和转型势在必行,一汽解放领导层接受IBM咨询专家的建议,即在产品同质化的前提下,企业提升市场占有率的最有效途径就是加强渠道能力建设。在IBM帮助下,一汽解放规划和实施了营销转型项目,旨在打造一个高效响应客户需求的整合营销体系,进而全面提升管理水平,重振企业雄风。

  解放品牌多年来保持着中重型卡车行业的领先地位。2003年,一汽解放汽车有限公司(下简称一汽解放 )成立,一汽解放当年的市场占有率以 39%高居首位。近年来,中国卡车行业的消费需求和购买方式开始发生重大改变,国内和国际竞争对手的营销攻势持续不断,一汽解放品牌在中重型卡车行业的领先优势受到严重冲击。2008年一汽解放的市场占有率降至在20%左右。此外,市场的无序竞争、计划准确率低、市场反应不快等问题也在烦恼着这家中国最大的汽车企业。


  变革和转型势在必行,一汽解放领导层接受IBM咨询专家的建议,即在产品同质化的前提下,企业提升市场占有率的最有效途径就是加强渠道能力建设。在IBM帮助下,一汽解放规划和实施了营销转型项目,旨在打造一个高效响应客户需求的整合营销体系,进而全面提升管理水平,重振企业雄风。


从营销转型切入


  2008年6月,一汽解放签约IBM公司全球企业咨询服务部,对其核心营销实体-一汽贸易总公司实施营销转型。在其后一年多的时间里,IBM以丰富的汽车行业经验和企业转型战略的专业优势,分两个阶段帮助一汽贸易总公司开展营销转型的规划和实施。


  一汽解放选择牵手IBM,主要出于两重考虑。其一,同属一汽集团下的一汽大众公司三年前曾与IBM开展营销项目合作,并取得管理和绩效的显著提升,兄弟单位的成功让一汽解放对IBM更有信心;其二,与其它竞争对手相比,IBM公司同时俱备了公司战略、流程管理和信息化管理的咨询能力,这种综合能力在咨询公司中并不多见。


  2008年6月,由IBM七位专家组成的营销转型项目团队深入一汽解放现场,与此同时,一汽解放也组建了十几人的队伍,全力配合营销转型项目。经过5周的深入访谈和调研,IBM专家对一汽解放的营销体系现状做出了如下诊断:


  首先,一汽解放的产品线太宽、太长,这增加了服务管理的难度。一汽解放有1000多个车型,其中常规产品400多种,备件1万多种。随着市场总体产品质量和服务的提升,一汽解放质量优、服务好的市场竞争优势受到挑战,在一些局部地区,一汽解放无法完全满足消费者日益增长的服务需要。


  其次,营销网络的区域发展不平衡。一汽解放在每个省都设有营销公司专职指导区域内的经销商和服务商。但是作为重汽中的航母级公司,一汽解放的灵活性相对较弱,其先进的营销网络的管理技术和手段也难以在各个区域市场展开,导致部分地区经销商和服务商的积极性降低,服务水平差异较大。


  第三,市场反应不快。庞大的产品线使得一汽解放各层业务部门和代理商各自忙于日常运营,不利于企业发挥整合的力量,削弱了企业对市场的主导作用。国企严格的层级管理及审批程序,削弱了一汽解放的市场反应速度。


重新定位:从赚钱机器到成长伙伴

 
  在了解营销现状,找出问题根源后,IBM顾问开始为一汽解放规划营销变革。基于中重型卡车行业产品同质化及客户企业化两大行业趋势,结合一汽解放产品线丰富、网络稳定、服务独享的三大特点,IBM顾问提出,一汽解放应该从单纯的卡车销售,转变为向客户销售卡车、服务、金融政策等打包销售产品组合,从而创造出能与竞争者抗衡的差异化优势。 IBM顾问还建议,一汽解放应努力成为客户的合作伙伴,通过提供增值产品和创新服务,为销售网络和服务网络带来增值利润,从而自身获得价值提升,进一步强化解放在产业链中的控制地位。


  一汽解放接纳了IBM项目组的意见,确定了一汽解放的总体市场竞争战略-从赚钱机器发展为成长伙伴。以此市场竞争战略为纲,项目组紧接着为一汽解放制定了相应的变革路径和变革措施,主要概括为以下四个方面:


  市场能力。一汽解放需要具备洞察客户全面需求及挖掘和分析不同细分市场客户全面需求的能力,还需要提高制定和执行细分市场策略的能力。具体做法可以是:在贸易公司层面培养并增强营销体系的市场洞察和营销策略的制定及执行能力;在一汽解放层面优化市场规划流程,建立基于市场信息来规划盈利产品的能力。


  销售管理能力。一汽解放需要具备根据不同企业客户的需求,选用针对性的产品、金融政策和服务的专业化产品组合销售方案,并指导代理商实现销售的能力。首先,一汽解放用一至两年的时间升级销售管理方法和流程,加强销售管理的标准化、精细化和过程监控,提升贸易公司的销售管理能力;然后,通过销售模式升级,使代理商从卖产品转变为卖产品组合,提升代理商的客户服务意识,鼓励多元化经营,提升代理商销售能力和竞争能力。


  服务能力。一汽解放必须具备提供标准化服务以及协助并指导服务站实现标准化服务的能力。一汽解放体系内各部门均要全面理解服务的战略性定位,大力提升服务地位,加大对服务体系的投入,从而使服务部门成为建立客户良好关系的窗口,成为服务创新的信息触角,同时建立服务产品管理能力,提升服务产品质量。


  基础管理能力。一汽解放需要加强网络有效布局的能力,并优化网络开发能力。具体步骤是:先完善人力资源管理,健全绩效评估体系、职业规划体系和薪酬体系,全面提升人员积极性和创造性;持续投入人才培训体系,进一步提升人员能力的成长速度;在完善基础管控流程的前提下,通过人员下沉、权力下沉,实现管理前移,决策前移,提高网络管理质量和决策效率。


  2008年11月,一汽解放的营销变革项目一期工作宣告完成,其成果得到了一汽解放管理团队的高度认同。 IBM顾问团队帮助一汽解放确定营销变革的思路和步骤,努力加深各部门对一期营销改善项目成果的理解,并通过持续优化项目规划,理清各个子项目之间的关系。不仅如此,IBM专家从营销转型路径中甄别出七大关键子项目及项目群管理子项目,并形象地称之为“非常6+1+1”项目。


“非常6+1+1”实施关键变革


  2009年4月,一汽解放营销转型二期项目正式启动。一汽解放提出了“完成转型项目实施,找到一套解决营销难题的办法,培养一批骨干力量”的目标。作为实施转型的合作伙伴,IBM认为要实现这些目标,必须建立起多个项目有效管理的机制,并通过项目制的推行来寻找解决问题的方法,保证关键举措的方案落地。

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责任编辑:丁贤芳
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