向服务业务模式转型 - 中国企业的可持续发展之路(上)
发表时间:2011-9-9 作者: 甘绮翠 丘琪铮 李志 姜一炜 来源: IBM《首席》
面对产品同质化,利润率不断下降,及消费者需求日益严苛等难题,中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持。世界金融危机和出口紧缩加剧了这种紧迫性,中国世界工厂的地位正在受到前所未有的挑战,国内制造企业亟需寻求新的可持续发展之路。如何寻找出路?由单纯的制造业务模式逐渐向差异化的服务业务模式转型显然是条新的康庄大道。本文系统而深入的介绍了向服务业务模式逐渐转型的方向、路径的选择及各阶段的特点,同时引入各大企业向服务业务转型模式案例,相信能帮助企业打开增值服务模式的新思路。

   自上个世纪90年代起,中国的制造型企业取得了飞速的发展。到21世纪的今天,中国正逐渐成为名符其实的“世界工厂”和“制造中心”,然而,在各大制造企业不断扩大生产规模的同时,正在受到产品同质化,利润率不断下降,及消费者需求日益严苛的挑战。与此同时,继2008年以来席卷全球的金融危机引发了一系列的全球实体经济危机,制造企业亟需走出一条通向差异化和可持续发展的新路。

  利润率不断下降

  经过数年来严峻行业竞争的洗礼,多数中国制造企业已进入了微利时代。2006年中国500强企业中,制造业企业的平均利润率不足5%,远远低于房地产、通信、银行等服务行业的平均利润率。而2008年的世界经济危机又导致出口市场需求疲软,制造企业已难于依赖薄利多销生存。例如中国纺织行业协会近期的调研表明,中国17个省49.2%的纺织企业正在考虑关门,44.4%的纺织企业正在把本来以出口为主的产品转销国内市场。

  消费者需求日益严苛

  以产品为导向的传统制造企业在锁定消费者方面遇到了前所未有的挑战。新兴消费者越来越多地体现出对个性化产品、增值服务及完整解决方案的需求。2007年消费电子类产品消费者调研显示,82%的消费者将服务列为极其重要的购买考虑因素,这标志着服务已取代价格和品牌,成为第二重要的购买考虑因素。

  同时,日益见多识广的消费者试图寻找更加个性化、符合个人身份及性格特征、更能满足个人“独特”需求的产品。他们对服务的需求也不再局限于传统意义上的送货和售后服务,而是贯穿整个产品生命周期的,可以带来更便捷,舒适,灵活的购买体验的服务。苹果公司iPhone产品的热卖正是由于最大程度上满足了消费者这种需求。不同于传统意义上的手机厂商,苹果公司借助海量的游戏和多媒体应用软件下载服务可为消费者提供无穷尽的娱乐体验。

  另外,快节奏的生活让消费者越来越厌烦逐一选购产品,转而青睐一站式的服务和完整的解决方案。比如说在家居方面,消费者已实现了从需要一个“房子”到需要一个“家”的转变,更加期盼一体化的涵盖设计、装修、家具和家电的整体服务。

  产品同质化

  随着科技进步,企业研发的技术门槛正在不断降低,通过研发创新实现突破性变革也变得越来越困难,因而产品正日益同质化。企业更加难以通过产品和价值的独特性来锁定消费者,单独依靠技术竞争力的策略难以奏效,转而只能求助于价格战来增加产品的销量,从而陷入利润率不断下滑的恶性循环。

  基于以上原因,早在上个世纪90年代,面对日益严峻的行业竞争,领先的跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到服务导向的转型。

  通用电气的服务转型

  面对不断增长的挑战,通用电气公司于上世纪80年代后期开始在整个公司推行从以产品为中心到服务导向的转型,为客户提供金融,信息和产品等方面的增值服务和服务导向的解决方案。

  例如,通用电气飞机发动机公司(GEAE)开发了“按小时支付”的商业模式,客户不再根据发动机本身付款,而是根据对发动机的实际使用情况付款。它降低了客户必须在前期精确确定购买多少发动机的压力。对于那些愿意自己持有发动机的客户, GEAE还提供了“零部件”保险,保证在24小时之内将更换的部件交付给任何一个机场。通过这种方法,GEAE获得了大量发动机服务合同,实现了其盈利模式从产品销售的一次性收益到产品生命周期长期收益的转变,为客户创造了真正的价值从而进一步巩固了其在客户价值链中的地位。

  转型同时为通用电气带来了巨大的经济效益:通用电气公司的业绩达到了标准普尔平均业绩的两倍,到2005年,服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。

  “我们对下个世纪通用电气的定位是一个全球性的服务公司,同时出售高品质的产品。”- 杰克.韦尔奇通用电气公司 董事长兼首席执行官,1996

  由于可以带来新的价值机会,更好地满足客户需求和利用差异化锁定客户,制造业向服务转型已形成全球浪潮。纯制造业企业正在减少,服务比重正在不断增加。在一些欧美主要发达国家的制造业中,兼有服务和制造业务的企业已达20%以上,其中,美国制造业中服务比重高达58%,英国的服务比重已占制造业30%,然而中国制造业的服务比重不足5%,97.8% 的制造型企业仍停留在产品生产加工阶段(图1)。然而从另一个角度看,中国制造企业必须开始考虑向服务转型的机会,服务业务还有非常大的发展空间。

各国制造业企业的业务重点

图1. 各国制造业企业的业务重点

  对于制造企业来说,向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值,并触发变革行动。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革,也是一场盈利模式从“短线”(一次性销售收益)到“长线”(贯穿整个产品生命周期、且长期而持续的服务式赢利模式)的变革。这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”,从“有限互动”到“充分沟通”的革命。要在新的竞争环境中脱颖而出,企业不仅需要在产品的价格、功能和质量上下功夫,还需要提高服务的质量和创新性。成功转型的企业将能更好的体现差异化竞争,创造利润并锁定顾客。

中国企业向服务转型时,需要在客户价值呈现方面实现基础性变革

图2. 中国企业向服务转型时,需要在客户价值呈现方面实现基础性变革

  制造企业向服务转型的路径选择

  制造企业向服务转型的过程是渐进的。根据向客户提供服务的价值大小和业务模式的转变程度,制造企业从聚焦产品的初始阶段出发,可以选择两种转型模式:提供基于产品的增值服务和脱离产品的专业服务。如企业致力于以服务为核心竞争力,将最终过渡到提供服务导向解决方案的成熟阶段。

向服务转型的演进路径,其中短期内最可行的是选择提供基于产品的增值服务

图3. 向服务转型的演进路径,其中短期内最可行的是选择提供基于产品的增值服务

  聚焦产品的初始阶段(转型前)

  企业角色仍是传统意义上的制造商,产品收入占据企业总收入的绝大部分,没有服务项目或只提供最基本的产品服务,如售后维修服务。企业也缺乏足够的服务专才和差异化的服务项目来提高竞争力。

  基于产品的增值服务模式

  企业提供并管理基于自身产品的差异化服务,从总体上提升客户的产品拥有体验。服务项目既可以面向消费者,也可以面向企业客户。增值服务不再单纯是惯常所见的产品保障服务,而是能提高产品差异化的服务,以此来牢固地锁定客户。企业的盈利也可以不再仅依靠产品一次性的销售收入,而是通过服务带来持续的现金流。

  脱离产品的专业服务模式

  与增值服务不同,这一阶段的服务模式不再与自身原有产品绑定,而是将制造企业领先于市场的研发、供应链、销售等运营能力向外延展为服务,提供给其他企业。这种“纯粹”的服务表现为企业服务团队的项目实施,其价值包括提供独特的运营能力,如高新技术转让服务;或提升客户企业的运营效率及降低运营成本,如各种外包服务。该模式的收入来源于服务的项目佣金而非产品销售所得。

  提供服务导向解决方案的成熟阶段

  企业已不再是产品提供商而成为解决方案提供商,以服务为公司的核心竞争力。企业着力于挖掘和洞察客户的潜在需求,利用强大的服务体系帮助客户解决盘根错节、复杂艰巨的问题,交付给客户“一揽子”、“一站式”的解决办法和实施成果,从而为客户创造更多的价值。企业更需勤练内功,即通过业务模式、运营模式、组织中人才乃至文化的变革来从根本上推动服务转型,以适应新业务的需求。为实现更好的服务而优化面向客户的解决方案,具备将其他公司的产品或服务融入自身解决方案的能力,服务的内容、质量和声誉是企业差异化的最大体现。

 

责任编辑:丁贤芳
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