上海大众:引领汽车业销售转型
发表时间:2011-8-30 来源: IBM全球企业咨询服务部
2006年,上海大众针对汽车市场低迷的现状,提出了一个新的营销理念——把握未来的主动营销模式,即由以前的以产定销、关注批量销售的模式,向关注终端营销的产销模式转型。为此,上海大众进行了一系列主动的调整和转型。

    进行面向客户的主动营销模式转型,已经成为领先的中国汽车企业的共识。但汽车行业供应链长的复杂特性,决定了这种销售转型并不仅仅是销售端的策略变革,而应该是贯穿整个供应链的一系列联动行为。如何将主动营销模式通过供应链联动执行下去,是汽车企业销售转型能否成功的关键。

主动营销策略遇到挑战

   
2006年,上海大众针对汽车市场低迷的现状,提出了一个新的营销理念——把握未来的主动营销模式,即由以前的以产定销、关注批量销售的模式,向关注终端营销的产销模式转型。
    为此,上海大众进行了一系列主动的调整和转型,围绕以客户为中心的理念,将运营的关注点集中于零售商和客户身上,努力提升终端销售能力。具体做法包括:
    1)促使经销商变坐商为走商,主动出击寻找客户开拓市场;
    2)主动研究经销商的营销能力,并对客户群体进行细分,建立了一个针对目标客户、潜在客户、成交客户再到忠诚客户的完整的客户管理体系,帮助经销商建立把握客户的能力。
    持续两年的营销转型实践不仅让上海大众重回市场领先地位,更坚定了其管理者对市场趋势的把握和对经营管理的认知,即未来汽车行业的竞争一定是对客户和渠道的竞争,是企业满足客户和经销商能力的竞争。因此,汽车企业营销管理的核心是,将订单管理模式从原来的厂商推动型转向经销商甚至是客户拉动型。
    2009年初,上海大众汽车销售有限公司总经理张海亮提议上线OMD(订单管理与分销)项目作为公司的战略性项目,固化和提升近两年销售转型的成果,以应对汽车行业近年来日趋激烈的竞争态势。战略方向明确后,上海大众在转型进程当中需要应对诸多难题。

供应链难题

    与其它行业相比,汽车行业的供应链比较长,一辆汽车有2万多个零部件,有的零件需要提前2年准备。也就是说,即使经销商和客户的需求增加,供应链也不一定能够迅速反应,无法满足市场需求。过去那种通过改进销售策略,提升经销商的销售能力以拉动销售的做法,不能解决根本问题,汽车企业的营销转型必须进一步深化到生产、采购、物流等整个供应链环节,可以说,推行新的订单管理模式就是深化转型的第一步。实际上,供应链难题并非上海大众独家面临的挑战,而是中国汽车企业面临的普遍问题。

本地化困局

    上海大众的合资方德国大众原有一套以客户为中心的订单管理模式,上海大众的营销团队曾经设想这套先进的订单管理体系搬到中国来。然而,中国汽车企业普遍采用计划模式-车型少,批量生产,批量销售。这种差异性使得完全以满足客户个性化需求而制定的德国大众订单管理模式难以在中国落地。

双品牌挑战

    2006年上海大众引入斯柯达品牌。大众品牌以传统的计划模式生产,而斯柯达品牌倡导客户个性化定制,拿斯柯达明锐车型来说,单是颜色就有3000多种选择,超过上海大众过去经营的六七个系列车型的全部选择,斯柯达多样化的产品对上海大众的计划体系和供应链体系形成了很大的冲击。上海大众一直采用双品牌管理模式,由两个不同的组织在运营完全不同的管理系统和流程。如何解决斯柯达品牌带来的管理挑战?

经销商转型

    如果采取新订单管理模式,其执行不仅涉及上海大众内部各个部门,还涉及到全国500多家经销商。新模式与原有的销售模式存在着巨大的差异,如何使经销商接受新模式,借以提升他们的销售效率,并在不增加销售人员的情况下,突破年销量70万辆的现状,实现年销量100万辆的目标。

IBM智慧助力上海大众

    在逐步明确营销战略变革理念的同时,上海大众也在积极寻找战略转型的合作伙伴。2009年初,IBM向全球发布了“智慧的地球”理念,其智慧的信息获取、智慧的企业整合和智慧的决策支持,正好契合上海大众的营销模式转型思路。经过几轮高层管理者的磋商,上海大众与IBM于2009年6月正式签约,共同实施OMD项目。

    在OMD项目实施过程中,IBM项目组和上海大众组织了70多次访谈和40次研讨会,参与其中的内外部业务人员达160多人次。在确定了项目定义之后,双方共同完成了项目设计阶段的主要工作。

    首先,双方共同确定了本OMD项目旨在为上海大众销售公司设计业界领先的、整合大众品牌和斯柯达品牌的订单管理流程,支持未来业务发展,并实现从“OEM推动模式”向“市场拉动模式”的转型;同时设计双品牌订单管理系统架构,并定义相关系统需求,有效支撑新的订单管理流程。

    其次,IBM项目组通过对上海大众内部业务现状分析及外部市场环境研究,认为其未来1~3年的订单模式,将逐步由OEM订单为主的补库模式,转化为以经销商订单为主的配额模式,并最终形成以客户订单为主的BTO模式。也就是说,上海大众未来的业务改进方向为推行柔性配额制,提升销售终端对计划的参与度,以及以BASYS体系为基础的产品管理和销售方式。IBM对上海大众未来业务模式定位和主要改进方向的定义获得了OMD项目管理委员会的认可。

    第三,IBM顾问参照行业框架对上海大众现有的内部流程进行梳理,多次组织两品牌的工作人员共同讨论最适合上海大众的管理模式。项目组通过详细的市场调研摸清提车等待时间等影响客户购买的主要需求,深入了解经销商的订单管理模式及需求,并对上海大众的国内竞争对手进行分析,做行业对标研究等。经过一系列沟通、讨论和研究,项目组最终确定了一种新的柔性配额模式,即通过常规车型+有限选装的模式组合,作为上海大众新的订单管理模式。

    最后,项目组通过与具体业务负责人的大量研讨,完成了未来业务流程、IT系统架构与关键IT需求的设计,并得到了相关业务负责人的确认。根据IBM咨询顾问的建议,项目组采用现有问题分析与标竿研究相结合的方式,设计新的OMD业务流程,涉及产品管理、预测与计划、配额管理、订单管理、配车、销售财务、发车、零售等共计30个4级流程。然后,项目组定义了支持未来OMD业务流程的IT架构和IT需求,包括IT系统实施策略、IT架构和基础设施架构、功能模型、数据迁移策略、测试策略、推广培训和运营维护策略。

知难而上,主动营销总动员

    上海大众OMD项目坚持以客户为中心的指导思路,在整个供应链体系中贯穿主动营销理念,全面改变了原有的营销模式和供应链协作方式,加强了生产、销售与经销商间的协作,提高了信息透明度,拉近生产和市场需求的距离。新系统通过配额,公平、公正、公开的将资源分配给经销商,让经销商更好的把握未来资源计划,实现更稳定的交付周期。针对客户需求日益个性化的变化趋势,这个项目将全面支持个性化订单,帮助于使上海大众保持市场领先地位。

供应链联动

    在IBM的帮助下,上海大众建立了生产供应链无缝管理平台,该平台把销售公司所有的核心订单和生产厂家的供应链无缝衔接起来,经销商收集到的市场需求,通过这个平台直接传递到厂商供应链的后端以安排零部件备货。这就帮助上海大众减少了产销中间环节,使销售公司和经销商双方可以一起最大限度地响应市场的实际变化。这种做法解决了汽车企业供应链时间较长而客户需求快速变化的矛盾,被上海大众认为是一个重要的管理创新。

两全模式

    在OMD项目实施过程中,IBM和上海大众经过一系列沟通、讨论和研究,最终确定了一种新的柔性配额模式,即通过常规车型有限选装的模式组合,充分发挥传统的计划模式的优势,并最大限度地满足客户的个性化需求。柔性配额订单管理模式在某种程度上实现了德国大众订单管理模式的国内落地。

双品牌整合

    OMD项目覆盖上海大众旗下大众和斯柯达双品牌。IBM通过向各利益相关方展示详细的数据和事实调研结果,说服两套管理团队最终同意进行双品牌管理整合。项目组通过发掘双品牌管理的共通性,并增加系统和流程的柔性来解决两套管理体系的整合难题。例如,斯柯达品牌原本采用全选装模式,以致客户等待时间过长,现在通过发展个性化标配,实现有限选装模式,不仅解决了运营上的挑战,还缩短了客户等待时间。
调动经销商以往,上海大众自行估算未来销量并作生产安排,然后将产品以销售任务的形式分配给经销商,经销商满意度较低。新的订单系统实现了上海大众和经销商之间的信息透明和多点信息交流——经销商可以提前掌握未来9周的物料和生产计划资源,以最快下线的车辆来匹配客户的购车需求;新系统可根据经销商的销售能力自动分配配额,符合总部销售意图的经销商会获得更优资源;而且经销商可变更订单来满足实际客户的来店需求。

流程优化和管理变革

    在IBM的帮助下,上海大众逐步理顺了产品管理、销售预测与计划、配额管理、订单、配车、销售财务、发车、零售等一系列管理流程,促进由“推动”向“部分拉动”转变。
    对销售部门来说,与经销商的多点交流帮助他们及时响应市场变化。在每个产销平衡关键节点之前,销售部门通过预测、配额、订单收集市场变化信息,再通过产销平衡柔性来响应市场需求。新系统按统一规则自动分配配额,配额计算模型会体现总部的销售导向和意图,如销售能力导向或产品结构导向等。这使得销售部门将工作量从人工配额分配等事务性工作,转向销售预测和计划等规划性工作,加强与经销商下情上达,与生产部门上情下达等协调性工作。
    上海大众其它生产、物流等供应链相关部门也通过OMD项目获得管理提升。销售计划与生产计划可以最长提前9周协调,生产计划的制定和调整更有针对性,比如客户订单优先保障,产销间互动更密集,每2个月进行3轮互动。整车物流的运力规划更有依据,现在可依靠系统平台的支持,进行物流环节的4周周计划和3天前的日计划指导。
    在销售财务方面,经销商资金计划更有针对性,提前2周可根据配车结果可进行资金规划,提前3天进行资金冻结。
    在产品管理环节,上海大众根据IBM的建议统一采用VM集团标准,运用6位码提升产品管理水平。

客户满意=准确交付+个性化订单

    随着个人汽车用户增多,消费者对汽车的款式、品牌、功能配置的需求越来越多样化、个性化,而且这些需求变化迅速,消费者对提货时间、服务能力也提出了越来越高的要求。OMD项目的实施帮助上海大众准确地向客户承诺提车时间,并快速响应个性化车型订单,从而提升客户满意度。

准确交付

    IBM全球企业咨询服务部的一项调查结果表明,在中国,目前一般客户能够容忍的提货时间是付款后的2~3周,如果长于这个提货时间,客户就可能转向其它销售商或其它车型,这是目前汽车企业面临的重要市场挑战。很多经销商因为现车不足,而预订又难以提供准确的交付时机而丢失销售机会。
    向消费者承诺准确的提车时间,对于如今的汽车企业来说是一种重要的服务能力。IBM将智慧的地球理念融入上海大众OMD项目,帮助上海大众打造了一个透彻的可感知市场和客户需求的信息获取平台,该平台集成和整合了来自生产、销售、经销商和客户多方面的信息和诉求,通过对流程的梳理和对各种信息的深入挖掘,准确地向客户承诺提车时间以提升客户满意度。
    上海大众通过新的OMD系统主动将生产体系的柔性开放给经销商,经销商可提前掌握未来9周的资源计划,用未来9周订单资源中预计最快下线的车辆来匹配客户的购车需求,缩短客户的等待时间。客户可以从经销商获得较准确的预计交车时间,了解订单的排产和生产状态。如果客户有变更需求,5-9周之内的订单客户可申请修改装备等级和选装,2-4周内的订单可在生产柔性范围内修改颜色。
    2009年,中国汽车市场由于政策调整而出现爆发式增长,这出乎所有汽车厂商的预料之外。由于有些供应商远在欧洲或北美,根本就无法感知突然出现的市场爆发性增长或提前备货,造成汽车厂商难以满足突发的客户需求。上海大众通过OMD项目实现供应链信息透明,得以与经销商合作解决这些问题,并争取客户的理解。此外,上海大众新的订单沟通机制可以将市场预测及时反应到供应链体系中,哪怕供应商只是提前一两周做出供货调整,上海大众的表现也会优于其它企业。

个性化订单

    对个性化车型订单的快速响应是客户满意度的一个重要衡量指标。上海大众新的管理流程和IT系统支持客户的个性化选装需求,确保上海大众在汽车个性化消费时代保持竞争优势。

    上海大众旗下的斯柯达品牌是产品多样化的典范,但也给上海大众带来了极大的管理挑战。在IBM的帮助下,上海大众通过OMD项目整合了后台更多层面的资源和管理流程,从而为客户提供更多车辆选配的可能性。另外,上海大众充分挖掘供应链体系的灵活性,对客户的诸如再加装配件、更改颜色等订单修改需求也能快速响应并保证交付期。

    新的订单管理系统还会自动识别经销商提供的常规车型订单和客户提交的个性化车型订单,对占总体比例约5%~10%的个性化定单进行安全优先,并通过系统配置将其与整个生产供应体系联动起来,对从物料上线到组装、交付、配送的全部过程给予关注,随时响应客户关注。上海大众认为,这恰恰体现了以客户为中心的经营思路。

    在IBM的帮助下,上海大众汽车将OMD项目的成果部分应用到企业管理中,现在上海大众已基本按照经销商的订单来生产了,只是经销商的订单所受的限制比较多。上海大众表示,希望与IBM进一步合作,将OMD项目的效能进一步提升,可以帮上海大众将未来9周的配额进一步细化到车型、发动机变速箱、装备等级或具体配置等越来越细的级别。不久的未来,上海大众的销售将发挥出更大的灵活性,支持未来可能发展的客户网上自主选配车辆业务——客户可以用一种非常简单的配置方式在上海大众提供的上百万种选项中填写个性化订单。

选对合作伙伴,驾驭多变的世界

     IBM全球企业咨询服务部积极与客户协作,为客户提供持续的业务洞察、先进的调研方法和技术,帮助他们在瞬息万变的商业环境中获得竞争优势。从整合方法、业务设计到执行,我们帮助客户化战略为行动。凭借我们在17个行业中的专业知识和在170多个国家开展业务的全球能力,我们能够帮助客户预测变革并抓住市场机遇实现盈利。

责任编辑:高华敏
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