鲍尔默维新 带领微软重拾霸业
发表时间:2011-8-16 作者: 葛鑫/作者*刘湘明/采访 来源: 商业价值
关键字: 微软 鲍尔默 windows 
鲍尔默(微软全球CEO)正在对微软进行着一场波澜壮阔的维新运动。在微软面向个人用户、企业用户的各种新产品背后,是他为微软设计的未来大棋局。在很多人怀疑微软失去了科技先知光环的时刻,高举“软件加服务”大旗的鲍尔默要改变这一切。他要带领没有比尔·盖茨的微软重拾霸业。

    在诸多的批评和质疑声中,他正在给微软这家庞大的公司注入新的活力。
    上一次采访微软全球CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)还是4年前,那时微软还在不遗余力地推销着Windows Vista和音乐播放器Zune。
    在这4年中,科技产业和数字消费产品形态都发生了巨大的变革:移动终端正在成为个人娱乐和办公的必备设备,越来越多的人开始习惯没有Explorer的获取网络信息的方式,而业内人士也已习惯商业新闻头条的主角是苹果、谷歌,而非微软。
    鲍尔默的中国之行选择在微软2011财年第3季财报发布之后。在Windows 7和Office 2010的支撑下,2011财年的第1季微软便取得了史上最好业绩——收入162亿美元,净收入同比增长51%。而刚刚过去的第3财季,其收入又攀高到164亿美元。其中,商业软件部门(Business Division)同比增长21%,达53亿美元;服务器和工具部门(Servers and Tools)增长11%,达41亿美元;娱乐和设备部门(Entertainment and Devices Division)则同比大幅增长了60%,收入达到20亿美元。虽然在线服务部门(Online Services Division)部门延续亏损(负7.26亿美元),但是收入同样实现了14%的增长,达到6.84亿美元。
    在这些漂亮的财务数字面前,鲍尔默在媒体面前应该感到意气风发。
    然而事实似乎并非如此。
    在鲍尔默担任微软CEO 的10年间,虽然公司的收入在不断增长,但微软的股票却一直表现平平,长期徘徊在20~30美元之间。这都来自于那个投资者10年间一直追问,但鲍尔默尚未给出满意答复的质疑:“当Windows和Office软件的市场饱和之后,微软需要如何保持增长?”
    人们看到,除了谷歌利用网络服务和开源软件持续侵入微软地盘之外,盈利能力并不如微软的苹果公司,在乔布斯近年来不断推出改变业界生态的新产品制造中,市值也超越了微软。就在2010年,IBM的市值也曾短暂超越过微软。
    或许在投资者们看来,10年之间,微软除了Office和Windows外别无长物。
    普通投资者认为它很少进行创新,仍旧依赖于封闭的文档格式、毫无顾忌的产品捆绑、以及维护与政府、企业的旧日情谊。特别是在手机PC化的伟大图景逐渐成真的今天,实现方式却与Windows无关。
    并且,在周围一片怀疑气氛中,微软的负面新闻也层出不穷:在比尔·盖茨退出执行团队后的2009财年出现了历史上第一次净收入减少并进行裁员;移动终端产品表现平平,逐渐被对手超过;投资的项目不断关闭,高层人员相继离职……
    实际上,不仅是普通投资者,唱衰的硅谷“巫师”还包括风险投资家保罗·格雷厄姆(Paul Graham),对冲基金经理David Einhorn,以及微软前副总裁Dick Brass。
    “10年内,利润提高了3倍。为什么我们的股价在资本市场保持不变?可能是因为人们对未来还有疑虑。”在接受《商业价值》采访之时,鲍尔默首先做了这样的一次自问自答。
    实际上,鲍尔默最近的频繁亮相,正是意图向外界解释这些问题。
    必须注意的是,鲍尔默这次来到中国,也是在微软产品做出重大改进之后——由Windows 7对Windows Vista和Windows XP的大规模换代尚未结束,充满想象空间的Windows 8 已经在D9大会上展现在世人面前;Windows Phone 7(以下简称WP7)手机已经开始热卖,并且在半年之内出人意料地做出两次重要版本升级。如果算上Kinect、Office2010、新版云平台Azure等其他在2010年推出的种种新产品,以及长期跳票后刚刚在6月份推出的Office365,鲍尔默似乎已经拿到一些证据来回应上面的质疑。
    实际上,在人们被乔布斯所带来的令人眼花缭乱的产品光环炫目的同时,鲍尔默也正在对微软进行着一场波澜壮阔的维新运动。在微软面向个人用户、企业用户的各种新产品背后,是鲍尔默为微软设计的未来大棋局。而在鲍尔默维新的同时,微软的文化也在悄然发生变化。
    在很多人怀疑微软这位几近不惑之年的巨人似乎已经失去了科技先知光环的时刻,高举“软件加服务” (Software+Services)大旗的鲍尔默要改变这一切。他要带领没有比尔·盖茨的微软重拾霸业。

Windows的蝶变

    Windows Vista的表现一直是微软近年来广受诟病的重要原因。这不仅仅是因为它开机速度缓慢、兼容性不高,最主要的是它将微软的传统软件升级思路又延续了3年,而没有反映出互联网服务、PC与移动终端结合的大趋势。
    而微软在2009年末推出的Windows 7,则比较成功地改进了Vista所存在问题。它采用易用化新引擎,减少内置功能,特别是基于应用服务和移动场景应用的设计,使其被认为是微软历史上首个基于用户体验,而非机器功能出发设计的操作系统。
    Windows 7确实是微软历史上销售最快的产品。它在诞生8个月内销售了1.5亿份,平均每秒售出7份拷贝。今年,市场上已售出3.5亿台安装了Windows操作系统的电脑,这是一个相当惊人的数字。
    引人注目的是,微软并没有把Office 2010同Windows 7捆绑在一起。实际上,强调“为PC、手机和浏览器等多个平台提供最为优异的办公体验”的Office 2010,在提高人们工作效率方面表现突出。举例来说,OneNote系列产品取代纸笔,在电子书写来做笔记方面实现了创新。
    而人们可以看到,更晚上市的Explorer 9已经为Windows 7带去了采用网页App呈现的方式,在很多基于互联网服务的体验上已经是大幅度迈进。
    2011年6月初,微软在D9大会上展示了Windows 8,这是给人们带来无限想象空间的微软作品——它支持ARM架构的系统级芯片(SOC),经典的“开始”菜单将在触控体验优先的设计中消失(Windows 7并没将触控作为首要体验设计)。更重要的,在演示会透露的信息中,Windows 8即将开放平台。
    以上信息透露了一个颇具想象空间的可能: Windows 8将统一PC和平板电脑。虽然它的很多细节尚未透露,如云端服务在Windows 8中如何体现?Kinect、Skype将如何被整合?以及与硬件厂商的合作模式。但人们对整合抱有厚望,因为Xbox Live已经被较好地整合进了WP7。
    在Wintel称霸时代渐近尾声的时刻,鲍尔默给微软产品做出的这些巨大变革,使人们重拾对微软的信心。
    比PC系统更能反映鲍尔默这种变革决心的,是WP7。它是微软用一年时间,将Windows Mobile完全推到重来的作品。
    iPhone问世之后,Windows Mobile的市场立刻萎缩。在草草制作出一个过渡产品Windows Mobile 6.5之后,下定决心革新的鲍尔默于2008年年中委派微软老兵 Andy Lees 担任移动通信业务高级副总裁,由其重新对手机部门的未来发展进行调研。结果便是在2008年11月重启手机项目,并且是完全从头开始。
    微软移动产品部门负责人Joe Belfiore如此描述微软重启手机业务前后的局面对比:“曾经的团队哲学是‘有家 OEM 厂商说我们打算卖100万部手机’。他们的主要目标是 OEM 厂商。现在的目标是个人用户。” 现在,基于易用的用户体验改善,和向云时代演进成为WP7挺进移动市场的兴奋点。
    我们已经可以看到,WP7 不再如Windows Mobile般依赖满屏的图标按钮,而是依靠微软命名为“Metro”的排版来展示不同的功能,并且具备了一些比iPhone还优良的设计,如更为活跃的开始屏幕和锁机画面。
    其实,只要回顾一下微软手机研发的历史,就能充分了解WP7对于微软而言的重大意义。
    同很多领域一样,“先知”比尔·盖茨是最早预言手机PC化趋势的人。
    早在1996 年 11 月的美国 COMDEX 展会上,微软便发布了 Windows 95 的缩减版Windows CE 1.0,它的定位是手机和PDA操作系统。无论是失败的Windows CE,还是2000年获得短暂成功的Pocket PC(此名即是微软做手机思路的真实写照),以及随后的Windows Mobile,包括这一系列的最后一次失败尝试——Kin(它是微软历史上最短命的产品),微软的思路都是把PC装进口袋——将PC操作系统的功能简化后打包塞入手机。
    其实,比尔·盖茨看的方向是对的,移动会是趋势。然而,他忽略了体验大于功能的时代的来临。比尔·盖茨仍然一直简单认为 PC 将很快被移动设备完全取代。正是这种思路,导致了把 PC 完全装进口袋的想法,这直接促使微软没有将研发精力放在改进用户体验上。比尔·盖茨的这一偏颇,乔布斯在2007年D5大会上便已经指出。
    PPC 问世10年后,微软发布全新的系统 Windows Phone 7。WP7 几乎完全重新开发,这一举动等同于宣告了Windows Mobile的彻底失败。10年的努力,微软又回到了起点。
    无论是Windows Vista,还是Windows Mobile,或者其他一干产品,鲍尔默最终决定按下微软自己的“CTRL+ALT+DEL”,重启自己老旧且止步不前的重量级产品,拥抱新的开始。
    显然,鲍尔默的这种魄力是之前的微软所缺乏的,他也因此受到了外界的诸多好评。
    我们可以看到,鲍尔默对微软所做的变革不仅仅是在产品思路,还包括团队协作、执行力等各个层面——Windows Vista和Windows 7的间隔长达3年;而如今,仅WP7在2011年上半年,就发布了代号为NoDo和Mango的两次大幅度更新。
    正是在这种良好的预期之下,IDC甚至预测到2015年,WP7将抢占行业第二的位置。
    观察者认为,近几年微软针对Windows平台和Office思路的改变,体现了鲍尔默对之前改革微软思路的扬弃,并且顺应了桌面系统、网络应用、移动终端三者无缝对接的潮流。在“软件加服务”的口号背后,是对核心业务所做的再一次进化努力。
    而正是因为受鲍尔默“这是一个非常大的挑战”的诱惑,现任微软大中华区董事长兼CEO的梁念坚选择了把自己和微软绑在一起。他在接受记者采访时说:“如果只是想把手头业务做好,我可以留在摩托罗拉。选择,是因为我看到一家公司转型的挑战。”

Web的得与失

    微软的收入主要来自于两个部门——Windows平台部门(Windows & Windows Live Division)和商业部门(Microsoft Business Division,主要产品之一是Office)。而在线服务部门(Online Services Division)2010财年亏损23多亿美元,其主要部门产品包括Bing、MSN、广告和发布工具等。
多数人认为,新时代已经开启多年的今天,Windows和Office应被看成是一个现金流来源,而非收入增长来源。并且,两者取得收入的形式在10年内基本没有变化——版本升级。而随着互联网协作办公以及云计算时代的到来,这两者的重要性应当逐渐衰退。
    其实,微软对互联网的战略染指也是绝对地超前。早在1988年,比尔·盖茨便授意鲍尔默指挥微软历史上最伟大的程序员大卫·卡特勒等人,进行了Windows NT的研发,并于1993年面世(Pascal Zachary的《观止》一书曾对此段传奇经历有详细描述)。
    比尔·盖茨的意图很明确:微软的Dos和Windows系统已经定义了大多数人使用PC的方式,而他将要给诞生半个多世纪的计算机以再次革命——将软件从硬件的控制中解放出来,并且将微软垄断的桌面疆域扩展到网络,延续微软的巨大优势。
    微软并非没有捕捉到机会。1998年,它就把LinkExchange这个收费搜索的先驱收归麾下。然而还未产生出效益,便将机会拱手让给谷歌。
    其实,微软在互联网业务上所犯的错误和操作系统是一样的——过分强调它与Windows结合的强大功能,而忽略了用户体验和内容创新。而谷歌等互联网公司给微软带来的根本性冲击,就在于改变了传统软件产业的生产和发布模式。谷歌的Docs、Zoho和OpenOffice.org等产品都是Office的免费替代品,而Chrome和大众期盼的Chrome OS是谷歌利用互联网继续侵犯微软领地的有力武器。
    实际上,微软自己很早就意识到这个问题。2005年,比尔·盖茨和鲍尔默那次著名的“为了一个人而收购整个公司”的事件,就是为了让另一位敏感的科技先知——雷·奥兹来领衔构建微软的互联网大业。后者也是微软历史上仅有的两位首席架构师之一(另一位是比尔·盖茨本人)。
    2005年,奥兹在转投微软不久后,写下著名的《互联网服务时代来临》备忘录,可视为微软向互联网正式进军的宣言。这份备忘录描述了微软需要怎样高举“软件+服务”这面大旗,才能延续其强盛的地位。包括鲍尔默在内的诸多微软员工,都将这份备忘录奉为圭臬。
    在奥兹的策略之下,鲍尔默在2005年对微软进行了大规模的部门调整。将原有的按照7个产品线划分的部门归类为平台、商业应用和数字娱乐三大部门。随后,鲍尔默又在微软内部建立起了数个与互联网有关的子业务部门。
    微软在布局完成之后,便舍弃了Inktomi和Overture提供的搜索服务,推出自己的MSN搜索(后改名为Live搜索)。这应该算作微软重新规划互联网业务的第一个产品。几年后,他挖来了同样以搜索和在线广告服务见长的前雅虎公司的高管陆奇执掌在线服务集团,负责新成立的搜索和广告平台集团。
    虽然持续亏损,但在线业务仍是微软这5年来动作最频繁的领域。我们可以通过盘点,来计算一下微软的得失。
    微软的互联网动作主要体现在收购以及收购后的业务整合上。2007年,鲍尔默掷出60亿美元收购市场规模庞大的广告软件及服务提供商aQuantive,将aQuantive公司的原班人马变成广告和发布商解决方案集团,为自己的互联网广告业务,特别是搜索引擎业务探索商业模式。
    实践证明,微软这次数额仅次于Skype的收购是有远见的。2009年,微软在收购雅虎未果之后,推出了崭新的搜索工具Bing。不久之后,便宣布整合Twitter和Facebook,提供实时信息更新搜索。2009年12月,微软和雅虎达成协议,为其提供搜索业务。而将微软的搜索服务变现的,便是aQuantive强大的广告发布平台。
    aQuantive和Bing的合作,直接带来2010财年在线广告收入同比增长8%,达到19亿美元。
    2007年,比aQuantive更重要的一场收购,是鲍尔默签下了一张2.4亿美元的支票付给Facebook,从而收购了这家Web2.0新贵公司1.6%的股权,传闻谷歌之前也竞购了Facebook的股权。此次收购,让鲍尔默在很大程度上控制了这家热门社交网站的在线广告。根据协议,微软得到了Facebook在美国市场之外的网站条幅广告放置权。这部分市场大约占据了这家社交网站当时近5000万活跃用户中的60%。另一方面,微软在2011年之后,就能够得到包括美国本土市场在内的全部相应广告放置权。
    比现实利益更重要的是,微软通过收购Facebook股份,找到了在互联网业务上抗衡谷歌的联合力量——两者在2010年共同推出了在线文档共享网站Docs.com,意图阻击谷歌在在线办公软件领域的强劲攻势。
    其实,正是和Facebook联盟之后,微软才有了与谷歌在互联网业务上叫板的底气。谷歌宣布Google Buzz计划之后,微软破例地主动发表“微词”:“人们并不需要另一个社交网络,他们需要的仅是聚合的方便。而这点我们已经做到——微软的Hotmail用户已经在我们2008年同Flickr、Facebook、Twitter和75家其他伙伴的合作中获得了想要的东西。”
    2009年,微软和Netflix(其创始人兼CEO Reed Hastings如今是微软的董事会成员)用股权置换的方式进行了股份收购,并且让Xbox 360玩家可以享用来自Netflix的免费在线电影。后者的付费用户数在2010年暴增900万,达到2280万,超越了美国所有有线电视公司。Netflix的庞大用户也是微软意图拓展的重要广告市场。
    不久前,微软进行了历史上目前最大手笔的一次收购——85亿美元收购Skype。

责任编辑:高华敏
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