CIO如何成为业务转型的领导者
发表时间:2011-7-25 作者: 文/ Don Reisinger 编译/王晓东 来源: cioinsight
CIO应作为一个变革的领导者在你的企业崭露头角。你可以用几种方法来实现企业转型的目标,不仅可以促进你自己的职业发展,而且可以解决你的团队成员的生存大计。 Gartner咨询公司指出了首席信息官们处于转型之中需要的对战略变化有帮助的10个问题。这些问题和对策被分成三部分:背景的、执行的和组织的。

    当企业准备摆脱大萧条的时候,首席信息官在公司整体战略中被定位为不可或缺的角色。关键是知道如何在保证业务正常运行的情况下完成转型的变化,去实现CIO和其他首席官们的战略。适时开始考虑你如何作为一个变革的领导者在你的企业崭露头角。你可以用几种方法来实现企业转型目标,不仅可以促进你自己的职业发展,而且可以解决你的团队成员的生存大计。
    市场研究公司Gartner最近提出了首席信息官报告《当你处于战略变动当中的时候最需要的10个问题》。这10个问题和对策给首席信息官和其他它信息技术领导人提供了领导企业转型所必须的工具。因此Gartner咨询公司指出,“信息技术部门要么是业务的主要推动者,要么是业务的绊脚石。”
    “当组织不得不发生一个业务转型时,信息技术组织通常在某种程度上处于其中,或者是一个关键推动者或者是一个主要的约束。”Gartner咨询公司副总裁、著名分析专家乔治.洛佩斯在一个声明中指出,“CIO们极少在这样的规模的变化中获得一个领导地位,他们应当更加积极地去确保信息技术工作在战略变化中起到主导的作用。”
    Gartner咨询公司指出了首席信息官们处于转型之中需要的对战略变化有帮助的10个问题。这些问题和对策被分成三部分:背景的、执行的和组织的。

背景问题

    会发生什么类型的变化?
    据Gartner咨询公司说,首席信息官必须努力为一个战略变化可能带来的突发事件提前做好准备或做好预案。一个战略变化可能的原因包括建立新的合资企业,处理革新和变动,管理并购和确定新的竞争压力。
    CIO对策:写下三个你的企业和行业中最可能的主要的变化,标出将会受到影响的信息技术组织和企业,获取信息技术对策以获得成功。将列表上的问题按对企业影响大小的优先次序排列。

    谁在推动变化? 
    一个主要变动的最佳发起者将是首席执行官,或者是高级管理团队的执行官,如首席运营官和首席财务官。如果变动被限制于一个特殊的企业单位,这个单位的最高管理者将会是最佳发起人。
    CIO对策:明确战略变化的最高级别的发起人。如果因为你不能直接报告给最高级别的发起人而有困难介入时,联系最高级别的发起人信任的顾问们。通过联系这个团体拓展一条沟通的渠道,将会对一个处在艰难时期的项目有所帮助。

    变化的最后期限是什么时候?
    在大多数情况下,战略变化有一个为实现目标的执行“窗口”。这可能受众多因素所影响,包括首席执行官对公共的投资者发表的公共声明、首席执行官制定的董事会预期、给股东们的信件和公告、从有竞争力的情报获得的信息,以及公开的竞争者公告和由了解公司的金融分析师分析得出的结论等等。
    CIO对策:随时了解公司内外部的观点,有助于在情形转变时手头有可以备选的方案。

执行问题

    变动的约束是什么?
    影响战略变化成功执行的障碍总是存在于一些新的想法当中。Gartner咨询公司建议首席信息官要确保他们是推动联盟变化的一部分,并努力扩大联盟,从而进一步增加成功的机会。
    CIO对策:当你拿到一份战略变化中的信息技术组织任务列表时,你首先要找出束缚组织的各种约束,然后在你的项目计划中列出对策,应对各种约束。

    你的基础设施有多么复杂?
    管理战略变化的最大的问题之一是它支持企业单位从应用到分布式系统的基础设施的复杂性。
    CIO对策:列出你的组织里不同应用和不同技术平台设施的详细清单。找出有多少应用其实有很大冗余可以被合并,同时计算可节约的成本和其他未来的变动,以提高收益。

组织问题

    你的人在哪儿?
    首席信息官需要关注这样的过程,即哪些人在他们已经习惯了的环境里积极地参与变化。在任何特定的组织里,大约百分之十的雇员通常愿意参与变化,而另外百分之十则完全拒绝任何改变。
    CIO对策:找出在你的组织里寻求变化的百分之十的人,赋予他们角色,他们可以在未来战略变化中发挥可观的作用。

    对相关利益者的影响是什么?
    在一个战略化过程中,许多利益相关者都受到影响——从改革的CIO到具体操作的员工,识别利益相关者,是会对理解如何推动改革的方向起决定作用的。一旦这些利益相关者被标识,他们中的每个人受到的变化的影响一定会以非常个性化的方式展现。
    CIO对策:创建一个正式的组织结构,该结构在企业变革之后产生,你可以获得一个清的地关于利益相关者未来发展的个体命运写照。

    在战略变化过程中是如何决策的?
    在战略变化过程中决策过程是不同的,在变动之前制定的治理结构需被重新设计和重建以反映未来现实。在合并过程中要建立临时团队去协助两个公司一体化。
    CIO对策:要制定一个决策,首先要看一下已有的决策,找出该决策的利益相关者。直接联系那个圈子里的人,弄清楚你想了解的决策方式和内容,可以迅速得到结果,或者在被拒绝的情况下帮助其恢复主动性。

    对重点和关键任务的影响是什么?
    显然变化要成功一定要考虑对关键任务的影响。了解哪些过程是变动的过程,例如识别、设计和执行新系统,以及与销售、服务和支持相关联的过程。
    CIO对策:确认最可能受变动影响的关键任务过程,重新按企业要求和其他外部需求设计它们。确保你已经加入到控制流程再造的决策委员会。

    组织的思维模式是什么和他们想成为什么?
    战略变化的困难之一是一些经理们思想上对文化思维模式应该认真对待而却抵触,然而对它的管理最能决定一个战略变化的成功或者失败。
    CIO对策:当思考思维模式的时候,确保新的思维模式要不同于你想替换的思维模式。

责任编辑:高华敏
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