IBM成功转型的10大关键词(上)
发表时间:2011-7-12
老沃森曾有一句名言:“决定我们工作价值的不是我们的双手和双脚,而是我们的头脑。”Think一词几乎成为了IBM的第二个LOGO,早年在IBM公司内部随处可见:墙上的公司海报、内部的刊物杂志、乃至信封和便签上,甚至IBM公司颇具美誉度的笔记本电脑也被命名为Thinkpad。


关键词一:方法论

    老沃森曾有一句名言:“决定我们工作价值的不是我们的双手和双脚,而是我们的头脑。”Think一词几乎成为了IBM的第二个LOGO,早年在IBM公司内部随处可见:墙上的公司海报、内部的刊物杂志、乃至信封和便签上,甚至IBM公司颇具美誉度的笔记本电脑也被命名为Thinkpad。
    其实,人只有掌握了正确的思维方法,才有可能做最有效率的事情;组织里的人员都有正确的思维方法,才可能做最有效的沟通,组织的生产力才能最大限度地提升。中国企业在大量引进国外先进装备和技术的时候,更应该尽快引进西方先进企业的思维方法,这才是工具后面的灵魂。
    记者经过多年的采访,常常感叹于很多中国企业虽然上了ERP,却没有真正使用好。尤其是笔者曾经在当年的南汽考察采访几个星期,通过对丰田精益生产方式的研究和对日本现场制造专家的采访,深深感到软件工具的背后包含着太丰富的管理思想值得我们的企业去挖掘,于是《e制造》曾以“重绘业务流程”为年度主题,试图深入挖掘探讨ERP软件背后的思维轨迹。
    在IBM公司内部,就普遍采用了一套分为五个步骤的系统思考方法。
    第一, 问题的界定和描述。从逻辑上讲,还没有搞清楚问题是什么就去思考、讨论解决方案是不能成立的事情。但现实中,这种情况在不少企业中却随处可见,经常是两个人辩论得不可开交,结果却发现双方对同一个词语含义的理解上存在着巨大的差异。其实,发现问题、清晰正确地描述问题,才是交流看法真正的起始点。否则只会引起不必要的歧义与混乱。
    第二, 找出问题的根本原因。当问题被清晰的界定后,至少要问三到五个为什么,才能追根溯源,找到原因背后的原因。当根本原因被呈现的时候,才有可能去着手解决。
    第三, 找出解决问题的若干可行性方案。在IBM,会议主持人往往鼓励大家畅所欲言,将所有可能的点子、想法尽量地呈现出来,最后进行归纳而后小结,形成若干套行动措施和方案。
    第四, 评估解决方案。针对形成的若干套解决方案,IBM会就企业的内外部资源、能力、时间等约束条件进行仔细的评估,从而将解决方案进行优先级排序,找到投资少、获益大、可行性高的最优和备选的方案。
    第五, 制定行动计划。针对已经选出的解决方案,要制定详细的行动计划,通常包括详细的任务描述、责任人、完成时间和过程中检查的时间节点,然后才进入计划的执行阶段。
    结构化的方法论是战略思考的基础。实际上,在IBM这样的知识型公司里,使其公司管理、研发等得以不断传承和优化的正是这些不断提升和提炼的方法论。IBM公司的竞争优势之一就是公司的员工和管理层都尊重方法论,有意识地使用方法论。即使离开IBM公司后,很多人都非常庆幸在IBM得到的良好思维训练已经融入自己的血液中,成为个人竞争力的一部分。
    在今天,中国的很多企业在思考和解决问题时,经验和直觉的成分偏多,而理性分析和结构化思维的成分偏少,这是一个值得引起重视和认真对待的事情。
 
关键词二:洞察力
 
    远见是IBM公司卓尔不群的地方之一。大量事实表明,成就伟业的公司之所以成功,最重要的原因就是在别人暂时看不到的甚至还没有想到的地方,能够用极大的勇气引领企业乃至整个产业向他们构想的方向发展,而这一切都源自于洞察与远见。
    1929年开始的美国经济大萧条时期,大多数公司都在裁员,老沃森反而招募员工,继续扩大生产,培训销售人员。当罗斯福实施新政后,政府开始量采购办公设备,只有IBM能够迅速满足政府的订单,从而一举实现了突飞猛进的成长。1943年6月,看到战争开始向盟军有利的方向发展,老沃森又立即着手发起一系列旨在改进产品线的研发战略,以应对战后可能会面临的新挑战。
    20世纪50年代,小沃森预见到计算机市场的巨大需求,豪赌50亿美元研发新一代计算机系统360主机,在历史上第一次提供了包括存储、打印甚至融资在内的一整套整体方案,从而奠定了IBM成为IT产业领导者的地位。
    1993年,郭士纳临危受命进入IBM时,拆分IBM的意见甚嚣尘上。郭士纳从客户的角度洞察到,由于IT业缺乏行业的统一标准,如何将所有产品整合在一起变得越来越复杂,客户最关心的是谁有能力整合并交付完美的解决方案,帮助他们将复杂的技术应用到解决商业难题中来。
    2008年,彭明盛向美国总统奥巴马提出了“智慧的地球”的构想,这是对人类社会的下一步技术发展,特别是人类对信息的识别、互通、挖掘以及重新组织利用的新远见。他在《全球整合企业》中进一步把全球企业发展描述为贸易型跨国公司、全球运作的跨国公司和全球资源整合的跨国公司三个阶段,并带领IBM以全球大视野为指导进行着全球整合的大布局。
    可以说,IBM行业领袖的地位,都是源自于其每一次的卓越洞察与远见。
    其实,中国改革开放30多年来能够取得令世界瞩目的如此成就,关键在于历届国家领导者的洞察与远见。如小平同志在冷战时期就清晰地把世界局势概括总结为“东西南北”两大矛盾,并一针见血地指出南北问题,即发展问题是核心中的核心,因而能够高瞻远瞩地提出:“要硬着头皮把经济搞上去,就这么一个大局,一切都要服从这个大局”、“中国要发展,至少需要七十年的和平时间,稳定压倒一切,这是一个大道理,要管许多小道理”。
    早在1979年,邓小平在会见日本首相大平正芳时就谈到,到20世纪末,中国希望达到人均收入1000美元的“小康”状态;1987年,邓小平在会见香港特别行政区基本法起草委员会委员时展望到,再过50年,达到人均收入4000美元,中国就是一个中等发达国家了;1989年,邓小平建议组织一个班子,认真研究21世纪前50年的发展战略和规划。1995年,江泽民指出,“创新是一个民族进步的灵魂。”2006年,胡锦涛总书记进一步明确提出建设创新型国际的战略目标。
    中国的今天与未来,关键也在于众多企业实践家的洞察与远见。如2009年,马云在“中国梦想和新商业精神”的讲话中谈到,“20世纪初,美国汽车行业的人梦想使美国成为轮子上的国家;如今,我们这一代的梦想是把商业移到互联网上去,中国的企业家不缺钱,缺的是精神、希望和梦想。”
    2002年12月11日,历经漫长而坎坷的谈判,中国终于正式成为世界贸易组织(WTO)的一员。因为敏锐地洞察到“中国制造”将在全球化格局中扮演越来越重要的角色,《e制造》于2002年夏天正式创刊,并以主打栏目“洞察”为主阵地,大规模展开以“中国制造业信息化生态调查”、“中国制造业信息化健康度调查”等为主题的大型年度专题报道,对石化、汽车、钢铁、有色、机械、装备、船舶、轻工、烟草、制药、纺织服装等制造业细分行业进行了深度调研,一举树立起中国制造业信息化权威媒体的声誉。虽然我们不敢说期期都能够达到“洞察”产业的水平,但“洞察”一词总在时刻激励着我们向着理想的目标而冲锋。
    2009年,全球金融危机愈演愈烈,笔者在《e制造》杂志刊例的首页上精心挑选了Sight、Insight、Forsight这三个英文单词,其中,第一个单词是见识,提醒我们的记者要勤跑,去不断增强自己的见识;第二个单词是洞察,提醒我们的记者要勤问,与别人的交流中增强洞察力;第三个单词是远见,提醒我们的记者要勤想,努力去把握未来发展的大趋势。
如今,中国已经率先走出全球金融危机,引领全球经济继续前行。《e制造》的全体人员也投入更高的热情,去记录、去描绘举国上下从“中国制造”向“中国创造”转型的宏伟蓝图。
 
关键词三:战略规划
 
    企业在进行战略规划时,重点是要看准未来的方向,抓住机会,理清关键业务,进而设计组织,最终落实执行。
    IBM在做战略规划时,运用了一套被称为“业务领导模型”的完整的战略规划方法论,包含领导力、战略和执行三部分的内容。其中,战略和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面:
    第一, 战略意图是战略思考的起点,同时按照业界广泛采用的SMART原则,设立一组相应的具体的战略目标。所谓SMART原则,是指Specific( 具体的) 、Me a s u r a b l e ( 可度量的) 、Ac h i e v a b l e ( 可实现的) 、Relevant(与目标相关的)和Timebased(有时间节点的)。好的战略规划,起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达,这是战略规划的第一步。
    第二, 市场洞察力决定了战略思考的深度,其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险,理解和解释市场上正在发生着什么,以及对公司未来的影响。IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展,正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察:即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义,以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代,重新回的IT行业的中心。今天,“云计算”和“移动计算”的市场需求,正在等待新赢家的出现。
    第三, 把创新作为战略思考的焦点,其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验,而不是独立于市场之外的闭门造车。白立新博士将其总结为“大胆假设,小心求证”。
    第四, 战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源,创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题:新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则,能否获得所需要的新能力。
    第五, 关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点,给出了执行的关键任务事项和时间节点,并对企业的流程改造提出了具体的要求。对中国企业来讲,这里还要加上一条信息系统的建设,因为推进流程的改进与提升和信息化的建设是密不可分的,企业家必须把其纳入思考的范围,就是如何建立企业的信息资本。
    第六, 正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候,一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。这是国内外许多企业实践所证明的要素。
    第七, 人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述,以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
    第八, 氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式,在知识密集型经济时代,大多数成功转型的企业,最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
    IBM公司之所以是卓越的企业,就在于它能够提出挑战自身的远大目标,然后让团队意识到目标对企业的重大意义,并且能够和团队一起建立实现目的共识,之后去分析市场,拿出策略,最终赢得目标。在一个不断完成高远目标、不断被目标激励并且不断达成目标的组织里面,一定会洋溢着必胜的信念和取胜的氛围,而这种文化形成的正向循环和激励,不断驱使组织向一个又一个新的目标去挺进。
    在新兴业务方面,IBM有一套包括五方面内容的业务设计框架。其中,价值主张是业务设计的出发的和落脚点,围绕价值主张的另外四个方面,是业务设计主要思考的四个角度,包括如何获得利润和守住利润,以及如何选择客户和业务领域。再辅之以业务优势框架(又称GE矩阵),综合市场吸引力和企业自身竞争优势,判断是应该持续投入还是尽快放弃。
    关于战略的问题,很多中国企业往往存在着以下几方面的误区:
    一是认为战略是一个点子或若干点子的集合,但是如果没有基于市场的现实和企业的实际情况而经过严格的分析与推敲,点子是无法形成企业战略的。另外,有愿景不能化为行动、对市场没有系统的思考而只能机械地反应、简单地模仿其他成功的企业等种种情况,都是在中国企业中常常存在的缺乏战略思考与规划的表现。
    二是将战略规划等同于战略管理。战略规划针对的是一个事件,战略管理针对的是事件的过程,它贯穿于企业运营中的全部环节。今天,很多中国企业已经开始认识到战略思考和战略规划的重要性,但由于缺乏有效的方法论和工具,在战略管理方面还处于初步尝试的阶段。实践证明,基于战略管理的企业管理体系是现代企业管理机制的基础,也是中国企业想要做强做大需要补上的最重要的基础课。因为认真的战略规划加之战略管理,会使企业在整个管理的闭环中发现存在的诸多问题,以此为契机顺藤摸瓜,以有效地解决管理中的漏洞和潜在问题,是企业管理提升的必由之路。
    三是将战略描述误认为就是企业商业的模式。这是一个深层次的误区。战略试图解决的是企业做什么和如何做的问题,商业模式更多的侧重于企业如何获利的问题。商业模式是企业实现战略的手段和途径,没有好的商业模式会使企业的战略流于空谈,而没有好的战略做指导,会使企业失去宏观的思维。
    四是将企业的战略与企业文化看做是两件事。这会导致很多好的企业战略实施大打折扣,甚至无法实施。企业文化涵盖的是员工共同认知的行为规则和所形成的企业气氛,那些真正将企业的价值观根植于员工内心的企业,才能保证企业公司战略得以成功地实施。
 
关键词四:商业模式
 
    在IBM,商业模式被细分定义为企业模式、盈利模式和行业模式。企业模式指企业如何构建自己的价值链,关注核心业务,其他业务进行外包;盈利模式指企业的产品设计、销售策略如何产生利润;行业模式是将视野扩大到整个行业范畴,哪些寻求合作,哪些兼并收购。
    向服务业转型,已经成为众多企业进行商业模式的重要选择,这个话题对今天的中国企业变得尤其重要。中国制造企业经历了过去三十多年的飞速发展阶段之后,如何将世界加工厂变成全球制造中心和创新中心已经成为急需突破的瓶颈。在欧美发达国家的制造业中,兼有服务和制造业的企业所占比例已经非常高。数据显示,美国制造业中服务比重高达58%,而在中国制造业的服务比重还不足3%,97.8%制造型企业仍然停留在产品的生产加工阶段,从制造业向服务转型,中国企业在未来会有非常大的提升空间。
    在完成从制造型企业向服务型制造企业的转型案例中,IBM堪称一个经典的例子。
    20世纪90年代,IBM陷入重重危机,郭士纳洞察到服务市场的广阔机会,以服务整合IBM公司相互割裂的部门和产品,使IBM完成了从IT产品提供商向服务提供商,乃至整体解决方案提供商的华丽转型,并且重新定了IT产业。IBM因此也赢得了许多突破性、战略性的服务合同,如与宝洁公司签订了一个为期10年价值4亿美元的全球协议,为全球80个国家的近10万名宝洁员工提供整体性员工管理服务,包括工资、差旅、人力资源数据库等管理。
    从IBM成功转型的实践中,中国企业可以学习借鉴到三种向服务转型的模式:第一,提供聚集于产品的售后服务;第二,提供基于产品的增值服务;第三,提供脱离产品的专业服务。
售后服务是产品的一部分,用户买产品的最终目的其实是买产品的可用性。这方面中国企业有很多文章可以做。因为我们在产品的开发、采购、制造、物流乃至售后服务等各个环节都有很大的提升空间,可以提升整个产品的可用性。
    产品转型的第二步是围绕产品的增值服务,其目的是提高产品的差异化,从而锁定用户。IBM在向服务转型中就开发了很多增值服务,如基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储乃至数据中心的设计,甚至包括机房的建设、运营维护系统、安全系统等。这些都是以产品为基础,为用户带来了新的价值。
    向服务转型的第三个领域是专业服务,即脱离产品的服务。宝洁公司将人力资源业务外包给IBM就是一个很好的例子。在这方面,IBM还在不断拓展它的能力和市场开发,包括战略外包、业务流程外包等业务已经成为了IBM战略性突破的增长点。在这个领域中,未来中国也一定会涌现出一批卓越的企业。
    IBM在20世纪末经历了从产品到服务转型的实践,近年来又推出了把服务向产品化发展的一系列实践,并且在SOA(Service Oriented Architechture,面向服务的架构)理念的倡导下展开了新的转型历程。这是因为,在IBM的服务型实践中,也经历了众多因定制化带来的痛苦。客户需求的不确定性,项目执行中频繁的变更,产品交付非标准化带来的人员技能、交付标准和项目管理的困难,都使IBM反思如何在产品设计乃至交付过程里,尽量使产品实现标准化。
    在咨询业务中,IBM也试图将内容标准化,即按照行业,按照咨询内容的模块去设计每一个标准的内容,IBM将此称之为组件商业模式(ComponentBusiness Model,CBM)。也就是说,将咨询内容模块化、组件化,用搭积木的方式给付给客户。
    在IBM的未来商业视野中,一切业务都要像积木那样被拆分化、组件化,按照服务的方式进行封装,在这样一个积木式封装的世界里,IBM已经为众多行业设计好了组件,以及实现这些组件的各种业务模块。这些组件下面则是IT的支撑,也就是IBM倡导的SOA理念。
    有了SOA架构和服务产品化的策略,IBM也就有机会在另一个更高的层面上引导并掌控潮流。
    IBM在转型方面的实践,为中国企业提供了很多有价值的参考。对中国制造企业来说,服务产品化无疑是非常值得借鉴的。
    郭士纳曾经总结说,“我在服务和产品公司都工作过……服务业的商业模式是一种全然不同的模式……这是一种无法轻易获得的能力,需要在时间和资金上面投入多年的赌注,然后才能获得通往成功之路的经验和规律。”对向服务转型感性趣的中国企业来说,这番话无疑是非常有价值的经验分享。
    今天的企业转型并非仅仅是单个产品、单个业务部门的呈现,而是新型的商业模式。因为商业模式要回答的是企业的综合能力,即第一,企业要重新面向哪些客户,以及提供什么样的价值;第二,企业将如何通过这些价值获得持续的盈利;第三,为了做到以上两点,企业应该如何整合内外部的资源。IBM在这三方面都有颇为独到之处,中国企业要转型成功,一定要在这些方面扎扎实实地研究和分析,提炼出自己最有特色的商业模式,最终建立起自己的竞争优势。

关键词五:运营模式
 
    执行是一个长久不衰的话题。因为执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情,它需要一米接一米,一公里接一公里,一个里程碑接一个里程碑地向前进行。郭士纳认为,有效的战略执行要建立在3个基础之上,即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。
 
完善的流程
 
    IBM是一个以拥有卓越执行力著称的公司,这一切始于建立完善的战略计划的流程。
    IBM的战略计划分为两个阶段:上半年关于战略层面的春季计划和下半年关于执行的秋季计划。
    春季计划重点讨论公司未来的发展方向和新的投资方向。各个业务部门先报出自己的战略规划,在这个过程中需要对全球各地和各行业的产业发展进行周密析,包括对市场环境、竞争对手、IT技术等做详细的研究,然后在公司和集团层层整合沟通,达成统一的体系。
    从下半年的8月开始进入的秋季行计划阶段,是根据春季战略方向提出第二年的业务目标、规划及资源分配,通过上上下下的反复讨论,在11月达成最终的预算目标,并完成相应的人力资源分配、费用预算分配和销售定额分配。同时,预算目标的执行又是一个实时动态监控的过程,当某个业务部门在某个季度乃至某个月没有达成目标时,财务部门就会发出提醒或警告。业务部门找原因,提出改进计划。所以,公司的运营可以确保在财务层面上得以真实呈现,很少出现业绩失控的情况。
    这里,实施一个好的预算管理是确保公司业绩达成、预算不超标的关键所在。反观国内很多企业出现“一放就乱,一管就死”的局面,就是因为缺乏一个完整的预算管理体系。
    做完秋季预算后,IBM通常会在每年年底和第二年的一月份做出年度的组织重组,此后一段时间员工见面时常常会互问今年做什么,以及将自己今年所在部门的组织结构图介绍给对方,这也成为IBM办公室里年初的一景。而由于各业务部门的预算目标已经非常清楚加之IBM员工多年形成的职业习惯和职业精神,确保了大家在接到新的工作安排时能够迅速地投入工作状态。
    在IBM卓越的执行计划中,有一种已经成为惯例的习惯:任何人做任何事都要有计划性。所有,    IBM员工进行业务讨论的时候,最常提及的话就是“拿计划来看看”,“什么是你的计划”。当把所有的工作安排纳入计划的时候,高级经理人会在公司的战略框架下思考这些计划的关联性。而一个好的经理人,一定是一个很好的计划者,也是一个很好的计划执行者。
 
高绩效的管理
 
    超级的战略执行不仅是做正确的事,还必须做得更有效。
    在IBM的业务管理系统中,起主要作用的是CRM系统,即通过它将市场业务信息进行录入、集中管理,以及信息的共享和组织内部的协同。
    CRM也是一个重要的商机管理。例如,一个项目刚被录入可以将它定义为第一阶段;当信息被验证后指派给一个项目负责人进入第二阶段;项目负人根据项目的特质进行资源整合,提出方案建议书,并与客户进行接洽,进入第三阶段;通过进一步的交流,客户进行立项,发出招标邀请书和标书文件,则进入第四阶段;项目负责人整合更多资源进行招标文件的应答并参与投标,赢得标案则进入第五阶段;当商务谈判结束就可以进入第六阶段;项目交付完成后则进入最后的第七阶段。
    当建立起一个完整的商机管理方式时,整个公司的商机管理体系就纳入到CRM的管理框架中。同时,运用权重建立一套数学模型和公式来计算公司所有项目和最终业务指标的关联,可以帮助高层管理者进行业务预测,经过多年的优化和完善,其准确度和操作性是非常强的。
    为了保证CRM执行系统的有效运行,IBM公司还建立了业务周例会制度。周一的会议是由一线业务经理和基层业务人员召开,周二由二线经理和一线经理召开,周三则在大中华区的级别进行,周五传达到总部最高执行层。
    在IBM的周度业务管理和CRM系统中,除了进行业务协调之外,高级经理人更关注的是每周的业务变化情况,通过销售进度的排级,进行工作重点的划分。
    在IBM公司,每个员工都用自己强有力的执行力去推进计划。在这个过程中,绩效管理则是保证执行最重要的手段。
    1998年,郭士纳就高绩效的执行文化专门说过一段话,可以作为关于执行的最好总结。他说:“所有成功的公司都有好的战略和流程,但对那些真正取得了突破的公司来讲,最终依靠的还是人。对于我们,这不是一个关于人才的问题,我们有业界最好的人才……但是,我们的人愿意去最大限度发挥我们的潜能吗?愿意冲在前面并且引领吗?去领导吗?这是IBM真正的问题。最为重要的就是我们讲的个人承诺……‘赢、执行和团队’不是我们的口号,它们是我们的承诺,发自我们的内心,关乎行为,而不关乎智商。”

责任编辑:高华敏
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