IBM成功转型的10大关键词(下)
发表时间:2011-7-12
关键字: IBM IBM转型 关键词 创新 
伟大的公司不是管理出来的,而是领导出来的。郭士纳认为,伟大的CEO会卷起他们的衣袖,亲自参与解决问题的活动;他们会身先士卒,而绝不是躲在员工的身后,指挥和主持别人做事;他们的身影每天都会出现在客户、供应商以及商业伙伴的面前。


关键词六:营销体系
 
    在很多人的概念里,市场营销就是做广告,发传单,搞活动。实际上,IBM有一套非常完整、庞大,甚至奢侈的市场营销组织和运作体系。这套体系是郭士纳加入IBM以后逐渐建立起来的,涵盖了从建立客户对产品及解决方案的认知到完成购买的全过程。
    在IBM从事营销工作,不仅任务艰巨,而且非常辛苦,但对每一个热爱营销的专业人士来讲,又是非常难得的体验和经验的积累。
    在IBM庞大的市场营销体系中,从组织功能讲,基本可分为市场情报、市场管理、整合营销传播、渠道管理、市场运营五大类。在当年IBM公司的转型中,市场营销部门起到了非常重要的作用,它使得IBM的销售模式从传统的销售方式上升到了市场营销的层面。在市场营销层面上,IBM开始重新研究市场,定位产品和解决方案,并且为公司的转型重新进行了资源的整合。
    完整和庞大的市场营销体系,首先开始的是对市场认真的分析和研究。在IBM,很少有拍脑袋的商业决策,因为一方面其运作体系要求每一项决策都必须有事实和数据的支持,另一方面,有专门的数据部门提供大量的数据,这个部门不依附于销售,而是通过自己独立的市场研究和调查展开工作,所以能够获得更深更广的数据,并且可以对公司的发展提供方向性的支持。
    支持IBM成功转型的第二个重要方面就是市场经理的角色。市场经理依据市场情报部门的数据和分析报告,结合公司发展战略制定战略规划。从广义上讲,要衔接公司的研发、产品、销售等部门,公司的产品研发也需要市场部门的参与。在IBM为华为公司带来的整合产品设计的理念中,体现的就是这样一种模式。
    总之,市场部门在IBM公司起到的是一个整合的角色。其市场营销体系的一个重要作用就是,公司可以从宏观角度,前瞻性地把握市场的发展,研究市场的方向,并结合公司的战略进行市场调整。当年IBM曾沉迷于自己的成功,忽视市场的环境,市场营销体系无疑从体系上将IBM重新拉回到市场,用体系的方法整合企业的资源,使IBM在倾听市场声音的同时,能够系统地快速用一个声音响应市场。而这一切,靠的是营销体系以及对它形成支持基础的市场研究和分析。这方面,对转型中的中国企业是非常有借鉴价值的。
    在IBM强大的市场营销体系中,市场策略的控制点和整合点在市场经理,执行的整合点和控制点就在整合营销部门。整合营销传播是20世纪80年代在西方兴起的一种营销新理念,其核心就是整合。今天的中国企业面临的目标市场逐渐变得多样化,产品内部的组合也变得更复杂,如何尽快走出销售导向的市场模式,从而进入整合营销传播的时代,这无疑是一个很大的挑战,同时也是一个重要的契机。从这个角度讲,IBM的经验无疑是有价值和值得借鉴的。而这些企业管理制度架构的设计师才是使IBM持续成功的幕后英雄。
    IBM的矩阵式管理在业界可谓闻名遐迩,它源于郭士纳入主IBM以后在公司营销体系方面的变革。在此之前,IBM是多个事业部并行存在的组织架构,作为IBM客户出身的郭士纳痛感其弊端,因为客户同时会看到若干个IBM的销售人员,代表不同的事业部来推销产品。而当他希望IBM提供一个整合解决方案时,在当时的体系下是极难实现的。
    郭士纳所进行的矩阵式改造,是以客户为中心,将原来各产品事业部整合成产品类和业务类为主的两大团队。业务类团队是面对客户的第一接触点,他们以行业划分,形成解决方案的销售。产品类团队在业务类团队的领导下,组合成整体解决方案交付给客户。其基本原则是,每个客户一定会有产品和行业部门进行覆盖,从行政结构上又有本地分公司和渠道管理的介入。
在这样一个多维矩阵中,似乎没有哪一个人是绝对的拍板者。看似复杂的决策过程,实际发挥的是管理体系中的民主、平等和对错误决策最大可能性的避免,是一家运行稳健的公司必不可少的基本管理架构。当以客户的眼光来看时,能最大程度地整合IBM的资源并成功进行交付,那便是IBM矩阵管理体系的最大成功。
    在IBM,客户满意度是关键业绩考核的指标之一,因为高兴的客户会持续的购买。其细则最早是由IBM加拿大公司在经济萧条时期创建的。当时销售人员没有多少事情可做,于是就想出一个办法,带着一套事先设计好的提纲去和这些暂时没有业务需求的客户进行沟通,对IBM历史交往中一些主要领域的满意度进行评价打分,了解客户期望,最终形成一套行动计划书。当经济重新回暖时,IBM加拿大公司的订单纷至沓来。这一方法也被IBM纳入全球最佳实践进行推广。
 
关键词七:人才培养

童子功

    进入IBM的人入职前都要经历一个为期4个月的封闭式训练,让受训人员建立一套终生难忘的思考和行为模式。IBM内部有一句话叫做“不管你进来之前是什么颜色,经过这个培训都会变成蓝色。”
IBM人的职业素养、领导能力,都与他们早年打下的“童子功”有密切的关联。国内如联想、华为等领先企业也采用了类似的方法。中国企业要转型,人的转型最好从员工的“童子功”开始。另外,中国企业对职业经理人的需求是非常巨大的。职业经理人的工作核心是管理好自己,目的有两个,一是达成业务目标,二是带好团队。职业化指的是遵循自己的职业操守,发挥职业技能,获得与贡献相对应的回报。就像职业球员,今天在A队,明天可以去B队,他们忠于的自己的技能、价值观和自我价值的实现。在中国这个高速发展的市场经济环境中,职业经理人应该有更多的实践机会,也应该以管理好自己为基础,在各种不同的平台上去施展才华,创造价值。

教练文化

    在IBM,教练领导方式和教练文化被积极地推广。教练是要帮助队员找到自身的优势和潜力,启发队员的自我创造力,满足训练和比赛中发挥自我的主动性。这一模式是从体育界引入到企业界的。
    在传统的管理中,管理者和被管理者之间是被业务管理所联结起来的。管理者关心的是员工的业绩表现,两者的互动也是基于业绩和商业活动本身的。在教练式的方式中,经理的焦点在人而不在事。他首先问,实现目标对员工意味着什么,以启发他对事情自我的看法,即启发员工发现可能性,自我找出差距,形成自己的解决方案,最大限度地发挥员工自身的主动性和创造性。
在知识经济的今天,尊重员工的个性和个人价值成为重要的话题,中国企业如果想获得更大的生产力的提升,应该尽量地推广教练模式。
 
关键词八:领导力
 
领导者的使命

    伟大的公司不是管理出来的,而是领导出来的。郭士纳认为,伟大的CEO会卷起他们的衣袖,亲自参与解决问题的活动;他们会身先士卒,而绝不是躲在员工的身后,指挥和主持别人做事;他们的身影每天都会出现在客户、供应商以及商业伙伴的面前。
    回顾在IBM的9年中,郭士纳的飞行里程达到了100万英里。“我总以为,不可能仅仅在办公室里,就可以成功地管理好自己的企业。正是在这些无数次会见中,一个外出走访的CEO才能够获得关于公司、世界以及未来的许多宏伟蓝图的认识。”郭士纳如是说。
    另一方面,真正的领导人所表现出来的激情,并不能代替缜密的思考、优秀的员工以及良好的战略执行。很多中国企业家从创业开始,带领一帮兄弟打天下以后,进一步想将企业做大做强时往往会遇到很多的瓶颈,感慨管理跟不上。领导和管理是不同的两件事。领导者善于规划宏伟的远景,谈理想,谈战略,谈方向,激发人心;管理者更擅长把事情扎扎实实地做细,把结果做出来。在一个成功的企业中,既需要领导者,也需要管理者,而且好的领导者身边往往会有好的管理者。
    在企业的日常运营中,如果领导者不能花大量时间做领导者的事情,而是去做管理者的事,管理者势必会将自己的角色和定位下移,进而下压基层员工的空间。中国企业在初创期和快速成长期,更多应该使用具有领导才能的人员去攻城略地、转型变革,寻找新的成长空间。当企业的运营到了一定稳定发展期时,更多应该依靠具有卓越管理才能的人员专注于执行。
    今年3月,金蝶软件高管在董事主席徐少春的带领下在北京亮相,其中,金蝶集团总裁、金蝶软件(中国)有限公司CEO冯国华曾是IBM全球企业咨询服务部主管合伙人;首席科学家张良杰博士原来是IBM华生研究中心(IBM研究总部)服务计算部门的资深研究员,商业应用架构及实现的重大专项总监,IBM SOA解决方案参考架构发明人与领导者,IBM服务计算学科的创始人以及IEEE服务计算技术委员会主席,长期从事服务计算、电子商务、交互式多媒体与数字电视、宽带网路控制、智人信息处理及家用电器化智能化的创新型的研发与推广工作,拥有数十项发明专利;金蝶集团首席人力资源官顾小蓉女士则曾经担任过IBM全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监、全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监。徐少春对金蝶管理梦幻团队的打造,无疑显示出中国民营企业向IBM这样的跨国先进企业学习,以及向国际化大型公司转型的决心与魄力。

领导力模式

    IBM在转型方面有一个非常好的领导力模型。郭士纳引领IBM走向转型和变革之路的时候,在1996年发布了第一套领导力模型,包括11项领导素质和62个具体的领导特质。1999年,IBM将62个领导特质发展为72个。2004年,为了配合新的转型步伐,IBM将11项领导素质改为了10项。IBM就是依靠其来评价、招聘、选拔管理者,并作为晋升的主要依据,从中发现差距和培训机会,为管理者本人和他的管理团队提供领导力的发展规划。
    在领导力素质中,最核心的是对事业的热忱。其他十项被郭士纳总结为致力于成功、动员执行力以及持续动力。
    在IBM,那些卓越的企业领导者的确具有这种最核心的特征:对IBM事业的热忱。在很多情况下,客户被说服不仅仅因为技术、解决方案或技术实力,更多的是被来访者的热情以及背后的自信所感染。将它作为IBM领导素质的核心真是太恰当不过了。
    在致力于成功方面,IBM提炼了三个领导基本素质:对客户的洞察力、突破性思维和渴望成功的动力。这三个指标,对中国已经获得成功和希望能够进一步转型变革的企业,提供了绝佳的借鉴和参考。
    在动员执行力方面,包含了团队领导力、直言不讳、协作和决策领导力等四个要素。
    持续动力方面,IBM的三条标准是发展组织能力、指导开发优秀人才和个人贡献。
    以上这些领导特质, 会以问卷的方式被确定出来。当一位员工被初次提拔为经理时,这份问卷会发给他的上级经理、若干同事和下属进行回答。
    这样一个360度的评估会使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的领导力素质方面处于哪个区段,以及从不同角度和深度了解自己的人格特质和管理风格。
    在今天中国企业的转型实践中,这一套模型无疑是有借鉴价值的,而这种理性和科学的做法,也应该为中国企业所借鉴和使用,从而脱离领导人主观和随意的判断,使中国企业的经理人培养和领导力的发展走上一条科学管理的发展道路。
    当问及中国企业家在管理中最大的挑战是什么时,缺乏人才往往成为很多人共同的答案。IBM当然也面临着同样的问题,但是其建立的人才培养理念、机制和完善的制度,确保了它能够为未来培养出需要的人才和后备队伍。因而,IBM也被业界认为是高级管理人才的培养基地。
    在IBM的人才体系中,有一个优秀人才(Top Talent)计划。对那些最值得保留的人才给予更好的培训计划和激励措施,使他们能够留在公司,并且更快地成长。如果离职,他的经理必须详细地作出解释,分析离职的原因,以供公司改进和借鉴。
    2005年,IBM中国公司推行了一个G100计划,其作用是为IBM中国未来的业务发展培养至少100位后备人才。其成员每季度都会有一次特殊的培训活动,同时也为他们提供了一个建立人际网络、相互结识、切磋提高的机会。
    另外,IBM内部还形成了一种赞扬的氛围。表扬和赞赏在某种意义上已经超越了对被赞赏者工作的肯定,它是对基于人的尊重,以及对他人付出的一种发自内心的感恩。而一些中国企业常常缺失一种赞赏的文化,削弱了团队的凝聚力。
    中国企业在借鉴IBM成功经验时,特别要注意其制度设计的背后,是对人的重视和尊重,以及对人的潜能开发的承诺。中国企业,尤其是那些有着远大转型目标,立志高远的企业,建立与战略目标和战略远景相匹配的领导力模式,是企业转型成功的重要软型保障和基础。没有了领导力的提升,再宏伟的战略目标和远景也将难以落地实施。
 
关键词九:企业文化
 
    在IBM早期,公司的价值观被总结为三句话:尊重个人、追求卓越和服务客户。
    在美国,IBM是率先提出不解雇员工政策的公司,以致在美国劳资严重对立的时代,IBM的员工甚至觉得根本没有必要成立工会组织。
    小沃森曾经谈到:“一个企业只有甘心情愿地去做看似无法完成的任务时才可能变得出类拔萃……决定一个企业成败的真正因素往往可以归结到一个问题,即一个企业是如何激发一些员工,将自己的能量和才能发挥得淋漓尽致。”
    在20世纪末开始的IBM持续转型中,郭士纳和彭明盛是两位非常重要的人物。
    在20世纪八九十年代,因为IBM大型机市场的垄断地位,客户会主动找上门来,IBM销售只需坐在公司挨个询问客户的预算,然后优先选择钱多的客户进行洽谈,钱少的客户只能排在后面。经历了160亿美元亏损的灾难后,很多人的心态变得迷茫和恐慌。
    郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道: “ 我发现公司文化并不仅是游戏的一个方面, 它就是游戏本身。”他邀请员工来参与企业文化的改造,最终总结提炼出“赢、团队、执行”的IBM新价值观,重新唤醒了IBM员工对赢的渴望,并明确强调了成功执行的方向。
    2004年,彭明盛同样邀请员工来讨论IBM新的价值观。通过互联网的Web2.0技术,全球30多万IBM员工全程参与和互动,重新思考公司新的价值观。经过72小时的辩论,最终总结为“成就客户、创新为要、诚信负责”,引领IBM从“好的公司”向“伟大的公司”迈进。
从IBM的文化转型可以看出,对于企业文化的形成和塑造,首先应提出一套完整的价值观,它要被全体员工所相信和接受,并且依靠高层领导做示范,一级级矢志不渝地去执行。因为企业的转型,说到底是思想的转型,观念的转变。
    在全球经济一体化的今天,当企业遇到更大范围的扩张和整合时,必须寻求那些具有普世价值意义,为人类社会的多数人所能接受的价值观。那些没有伟大信念的公司,是注定无法形成百年基业的。这也是有志于走向全球舞台的中国企业所必须修炼的课题。
 
关键词十:持续创新
 
    IBM无疑是去全球最具创新能力的公司之一。到2010年为止,IBM已经连续17年在美国专利申请榜上排名第一。IBM所拥有的诺贝尔奖比大多数国家所拥有的还要多。
    然而在20世纪90年代,拥有如此众多专利带来的结果却是产品盈利能力的大幅下降。“我在加盟IBM的第一年,就经常会深入思考和研究这个问题。”郭士纳如是说。其中最致命的原因就是IBM产品进入市场的时间太长,研发成本太高,一些正在研发的项目在面市之前就被迫取消,因而不得不浪费掉大量研发支出。
    郭士纳入主IBM后,很重要的一项工作就是推行整合产品开发(Integrated ProductDevelopment,IPD)策略,引入决策检查点的
概念,来强调研发管道和项目组合管理的作用。从市场调研阶段就纳入层层评估和追踪的流程,确保将宝贵的资金和资源投入到最有价值的项目中。另一项重要的改进是采用共同的工具和构件,减少研发部件的数量,从而降低总体研发成本,减少风险,简化产品的复杂程度。这一在汽车行业大规模生产中产生的概念,被IBM成功地运用到IT产品的研发流程中,并且取得了重要的成功。
    该方法在1998年被引入到中国华为公司,帮助华为在产品研发和创新方面实现了重要的提升,为华为进行持续的产品创新奠定了重要的基础。现已被越来越多重视产品研发的中国企业所效仿。如不久前笔者在采访深圳同洲电子有限公司时了解到,该公司就展开了全面学习IBM整合产品开发经验的工作。
    2006年,IBM曾经以创新为主题对全球CEO展开调研。结果发现,中外企业CEO在产品和服务创新、商业模式创新、运营模式方面的资金投入大约都是4:3:3,看法基本一致。
    所不同的是,在产品和服务创新方面,中国企业更倾向于改进现有的产品和服务,国际企业更倾向于推出新的产品和服务,反映出中国企业创新的原创性和突破性还不及国际企业;在商业模式创新方面,中国企业更多关注于自身组织结构的变革,而在建立合作伙伴关系,利用更多融资手段,以及进入重组和拆分业务方面考虑的比较少,相信未来将在这方面进入高发期;在运营模式创新方面,中国企业更关注产品如何上市,如何加强研发,以及人力资源管理等领域,国际公司更强调的是核心运营和采购环节,这也说明中国企业正处在打基础的阶段。
    当过了快速模仿创新阶段,中国企业必将面临如何有效持续创新的阶段。创新不是被推动的,而是被引导、被鼓励、被激发的。创新文化的核心在于放手,允许冒险,允许犯错,因为人的成功多数是在失败中习得的。
    为了引导好的创新氛围和文化,IBM采取了非常多的创新做法。从2 0 0 6 年开始的关于创新的互联网脑力激荡就是一个绝好的例子。利用Web2.0技术,IBM在全体员工,甚至扩展到合作伙伴和客户范围,进行全球范围内的脑力激荡,就一些热点话题征求内外部意见,从而形成非常有创新性的观点,甚至变成企业下一步战略发展的方向之一。
    如2006年IBM围绕交通、医疗、环保和金融商务等四个议题展开了热烈讨论,其中每个主题都有两个副总裁以上的主持人做引导,3天中共有5万多人参与了网上讨论,平均每10秒就有一个新的想法诞生。到由IBM专家小组接手讨论结果,从中优选方案进行第二轮讨论后,有很多点子已经有了非常细化的技术和商业操作方案。2008年,IBM的网上脑力激荡还加强了与客户进行协同创新的内容。
    中国企业要想在创新方面有所作为,营造创新的文化刻不容缓。而如何将创新纳入企业管理,而不仅是灵光一闪。
    IBM曾经在企业创新领域给出了加强六项能力的具体建议,值得借鉴。
    一是市场规划,采用严格的方式反映市场趋势以及客户的要求和希望,以制定有利的决策,其目的是增加具有更高成功率的创意;
    二是产品组合,管理一个高价值项目的组合使其彼此平衡,能够实现价值最大化,其目的是改进投资决策,减少风险;
    三是研发管道管理,对从概念到市场的整个过程里,通过预先设定的关键节点和项目预算对候选项目进行管理,其目的是更快地走向市场;
    四是平台管理,建立共用的平台或技术战略,强调使用共同的开发构件,制定产品序列的开发计划,其目标是增加创新收益,降低成本;
    五是协作战略,鼓励协作并且使其正规化,不仅包括公司内部跨部门的协作,还有与外部业务合作伙伴之间的协作,目的是获得新的创意和能力,降低风险和成本;
    六是建立创新文化,营造一种文化氛围以鼓励创新力,推动团队协作,通过适当的绩效评价指标来强化目标,其目的是鼓励协作和团队合作。将企业产品研发和创新管理纳入轨道,使创新的进程规范化、效率化,将为中国企业产品创新的提升打下重要的基础。
    今天,中国制造型企业越来越被利润微薄、竞争激励和国外诸多反倾销举措所困扰,中国企业必须走创新之路,提供附加值更高的带有自有品牌的产品和服务。

责任编辑:高华敏
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