李宁集团郭建新:持续成长企业的创新基因
发表时间:2009-8-31 作者: 郭建新 来源: 比特网
关键字: 创新 李宁 持续成长 
有人讲过“如果我们知道现在在那里,知道我们是如何到达这里,就可以看出你将走向哪里”,这是对现状的理解,不光是企业还是你自身都是非常的重要,如果走向不可接受的结果就要及时改变我们的方向,这就是创新的动力,创新的所在。

      接下来跟大家讲一下为什么创新。

      大家知道,我们现在结构性的市场空缺已经不存在了。前面王总讲了量的变化,后边是质的变化。确实是这样的,以前有一些资源就可以发展成为好的企业,现在做企业,包括持续创业,就需要大的改变。中国公司的平均寿命,我记得是不到4年,很多企业,包括以前耳熟能详的企业都是昙花一现。为什么呢?就是没有把握与时俱进的创新。造成这个的重要因素是社会阶层的结构化演进,使得中国市场变得空前的多样化。

      在讲究“快时尚、快消费”的当前,现在新的产品,生命周期有一个多月,最长也就是6个月左右。我深刻的记得1998年我们一款外套卖了一百万件。但是到目前为止,李宁公司每年开发的新产品是8000多个,平均每天就有20多款新产品,市场有6000多个专卖店。为什么10万20万件的产品开发我们都成功了?根源在于李宁品牌敏锐地体察消费市场的变化,洞悉消费者的变化,我们花了大量时间做调查,对消费者价值观和行为的研究,了解未来的消费者会在未来几年发生什么样的变化,需求趋向有哪些跟现在不一样。我们这个行业,运动产品,从某种程度上讲,也是“靠天吃饭”,这个天,是市场需求,是消费者需求,包括后续整个供应链的发展对你企业运营模式的影响。实践告诉我们,企业生死衰荣,确实关系在有没有创新。

      此外,创新目前是从前几年所谓的信息经济逐步过渡到知识经济和新经济,核心是什么?我们认为是知识结构的创新,包括新的经济产业和系统的整合资源的重组,这些方面我想都是人类更合理的生存方式。这些对我们后续的市场包括消费需求都有变化,根本讲就是知识结构的创新,但是创新这个东西说起来容易,做起来是很痛苦的过程,每一点都有一些压力,这就是为什么要创新的过程。

      为什么要创新,大家容易得到一个共识,是未来持续发展的要求,基于目前的压力。接下来回答一个问题,要创新什么。创新什么呢?我们企业有相当多的模式,有制造导向的企业、设计导向的企业,也有品牌导向的企业。所有这些企业的创新的内涵外延不一样,有些是外部因素有些是内部因素,所有这些都涉及到企业的资源整合,包括战略。因此,从技术上、流程上、制度上、系统上、知识上都是我们进行创新的范畴,也是我们自己创新思考的领域。

      从李宁公司的实践来说,我们是怎么创新的。我们认为对创新来说,组织层面的价值观是最基础的。刚才说了,李宁公司把创新融入到我们企业的核心价值里面,所以我们提倡不管来自哪里,你必须有一个明确的创新思路,一种敏锐的捕捉到需求变化的中心。我当时面试一个IT同事,他讲一句话:“我对IT技术非常的‘过敏’”。因为这一点,我说马上办理入职的手续。大家想一想,只要有一个强的学习心态,我想能力提升只是一个过程,这里面态度很重要,这个是文化层面的原动力。

      流程方面,李宁公司是中国最早进行管理科学创新的公司之一。创造了多个管理创新的第一。包括:中国第一家引进SAP- AFS服装与鞋业解决方案、第一家服装与鞋的产品设计开发中心、第一家导入实施企业资源管理ERP系统,还有我们的运动科学研究中心,等等。这些创新的系统安排,使得我们首先成为运动科学的专家,然后才会成为运动装备的行家。比如说不同T恤的裁剪结构应该怎么做?运动鞋的功能除了减震、吸震、超轻、透气,耐磨、抓地、稳定之外别的功能突破是什么?一件运动衣要达到最好的吸汗排湿,它的面料布局应该是什么?这些都跟深刻了解运动紧密相关。我们研究的时候,我们说你是在五个决策里面那个是中锋还是后卫,中锋跳起来的时候全身有几个肌肉参与运动,这块肌肉在参与运动的时候体现了什么作用,下来的时候,那块肌肉先着地,一般来说,500公斤下来的脚步的承受力是300斤,承受的地方就是容易受伤的地方,我就通过结构改进增加新的保护。在几年连续不断的努力中,李宁品牌已经逐步累积了不少自有的创新资产。比如“李宁弓”、“李宁楦”、“AT科技平台”等。目前李宁创新机构分布在美国、香港和北京,对产品创新研究的力度在不断加强。

      除了R&D,我们还特别看重设计创新。大家应该都知道IF大奖,这个大奖被认为是工业设计领域的奥斯卡大奖。李宁品牌已经连续几年、多项产品获得这个奖。我们创新来自于哪里,来自一种投资,对日常创新鼓励的投资。我记得在2002年开始负责鞋的研发生产的时候,一直在摸索。2005年开始,带领我们团队到丰田公司学习他们的创新模式,结果给我印象比较深一个,反而是,他们不鼓励惊天动地创新,这其实意味着日日创新、人人创新,这是全员创新的根源。

      如果鼓励日常创新、全员创新,就会有一个问题,怎么衡量创新的标准?我们看来,首先,创新不是胡思乱想,如果创新不能给顾客带来好处,这个就不是好的创新。其次,好的创新必须要有原创性、独特性。此外,创新还必须具备可生产性。谷歌允许自由发挥,这是一个极致的创新模式,其实最终也会存在过滤筛选机制。这方面标准是非常关键。


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责任编辑:孙亚婷
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