美的集团:组织创新 强化机制
发表时间:2009-2-7 作者: Lisa Shi 来源: 世界经理人
现为集团董事局主席、总裁的何享健认为,在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力,超越危机的关键。

       美的集团从最初何享健带领23位居民筹集相当于600美元的资金创办街道小厂,到现在总资产约11亿美元的大型企业集团,的确堪称为一个传奇。作为中国最具规模的家电生产基地和家电出口创汇基地,美的2000年的销售额突破了12亿美元。现为集团董事局主席、总裁的何享健认为,在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力,超越危机的关键。

“不改就是死路一条!”

      何享健这样描述自己:“我的性格一是直视现实,二是不屈服于前进中的困难。我对事物的规律是有一定思考能力和判断能力的。出的问题有多大,如何解决,我的头脑很清醒,这是实践中锻炼出来的胆识。”

      美的发展历史上两个决定性的事件可以印证他的话。一是1993年的股票上市。1992年顺德市悄悄进行股份制改革,美的当时还是一个不起眼的小厂。何享健独具危机意识,主动提出进行股份制试点,成为顺德最早改制的6家企业。由于改制较早,美的在中国股市开始公开交易后成为顺德这6家企业中唯一的上市公司,也是中国第一家上市的乡镇企业。

      美的从股市上获得相当于1.5亿美元的资金,占美的发展风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机主导产业全部资金投入的60%。美的由一个乡镇企业转变为规范化的公众企业。

      二是1997年的事业部制改革。1996、1997年美的在发展中遇到困难,经营业绩大幅滑坡。1990-1994年,美的空调销售排名始终排在第三名,到1996年则落至第七位。

      美的当时和中国众多乡镇企业和民营企业一样,是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期,这种集权式管理发挥了“船小掉头快”的优势。企业规模大了,生产仍由总部统一管理,五大类1,000多种产品由总部统一销售,造成产品生产与销售脱节。

      在危机中也酝酿着新生。“一个人能认识的东西很多,但真正能做到不容易。”何享健已经看到了问题的症结所在,他亲眼目睹国外先进的企业管理制度,看到他们是如何注重效率、运作灵便、善于调动人的积极性。他不信中国人过不了企业组织这一关。

      然而,毕竟这是一步重棋,除了胆量,更需要理智的思考。何享健自认为自己的思维活跃并且超前。在集团面临危机时,他相信自己有魄力和策略带领美的走出低谷。他选择了事业部制。

      事业部制最早起源于美国的通用汽车公司,是按照企业所经营的事业,包括按产品、地区、顾客(市场)等来划分部门,建立若干事业部。事业部是在企业统一领导下,拥有自己的产品和独立的市场,拥有一定的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

      这样,公司总部从琐事管理中解放出来,进行总体战略决策,控制各事业部首脑任免的人事权、规模额度和投资额度。以总部的销售部为例,它并不参与各个产品的具体销售,只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调,总部只负责派出商务代表,协调各省销售利益矛盾。

      事业部制改造的成效于1998年开始显现出来,这一年,美的空调产销100多万台,增长80%;风扇产销1,000多万台,高居全球销量冠军宝座;电饭煲产销150万台,稳坐行业头把交椅;电机国内市场占有率高达30%—40%,成为无可争辩的行业领头羊;小家电(主营饮水机、微波炉、洗碗机等)亦名列行业前茅。除已取得的实际经营业绩外,一套运行良好的制度也是将来业绩的保障。至今,美的无亏损投资和亏损项目,产业结构和产品结构合理。

      对已被证明有效的事业部制,美的在2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式,进一步完善现代企业制度。何享健说:“制度不是永恒不变的。一项制度随着外部环境和内部条件的变化会出现滞后或不适应。”

责任编辑:孙亚婷
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