实现全球掌控 学习欧莱雅如何利用IT整合
发表时间:2008-10-8 作者: 孙美珠 来源: CIO insight
当欧莱雅成功地并购小护士和羽西后,如何管控这这些企业,IT部门被推上了前台。

      恐怕没有哪家企业比欧莱雅更深谙并购之道了。过去100年,欧莱雅的发展历史在很大程度上就是一部“收购并打造品牌”的并购史。比如1996年,欧莱雅收购市场占有率较低的美宝莲品牌后,将美宝莲商标后增加“纽约”两个字,令消费者对纽约花花世界产生联想,认为其产品应该代表最新的时尚,美宝莲迅速推向市场。比如集团麾下的兰寇品牌,已经在160个国家销售,现今在中国已经成为众多女性心向往之的化妆品品牌。

      1980年,这家跨国巨头试水中国市场,在巴黎成立了中国业务机构,专门从事对中国市场的研究。2003年末到2004年初,欧莱雅一举收购本土品牌小护士和羽西,以望深挖掘中国本土市场。可以说,本次收购不仅重新定义了公司的战略定位、产品层次,也涉及到了对过往低效的技术部门的全面改造。

      可以看到,欧莱雅不仅从收购中获得了两个品牌、所有销售网点,还获得了小护士在湖北省宜昌的一个生产基地等,以及羽西位于上海的一个生产基地。在当时看来,收购之后,如何让这些工厂置于亚洲总部的把控之下,IT作为首当其冲的手段被推上了前台。

      “毫无疑问,跨国公司内部的IT部门具有绝对的权威,与国内的IT部门的境况完全不同。当发生并购时候,IT将作为一种工具介入,因此享有至高无上的地位。”国内某日化企业刘姓人士表示,此前,他曾服务于国际某跨国公司,曾经历该公司多次并购后的IT整合工作。他指出,IT在跨国企业中的位置与本土企业恰恰相反,IT部门往往隶属于总部,当他们发出指令后,本土业务部门包括被收购的企业将会听命于这些指令。

      不过,另一位跨国企业的技术总监指出,总部总是希望全球掌控统一的IT系统以达到对全球的有效管控,IT是其中一项必不可少的手段,可以与企业的品牌宣传以及销售的重要性相提并论。

      整合有道

      在实施收购之后,欧莱雅的愿景是:并购的工厂连同欧莱雅在亚洲的其他工厂一样,不仅仅生产小护士或羽西的产品,还会生产欧莱雅旗下的所有的化妆品品牌。这些产品不仅内销亚洲市场,还将远销到欧莱雅的全球市场。但当时的情况,且不谈新收购企业的IT整合,欧莱雅亚洲原有的各个工厂的系统也都相对独立,IT部门更多的时间在忙于做一些应用子系统的开发,以满足客户各种琐碎的需求,而无暇思考IT规划这类战略层面上的问题。随着欧莱雅亚洲业务的扩大,这些系统开始出现系统移植性差等弊端。

      “可以说,我做的最大的事情是解放所有的IT人员,让他们不要陷在技术里面。”对于当时的IT整合工作,欧莱雅亚洲营运部信息系统经理严志杰解释说,首先需要做出一个整体的规划以及步骤,其中一个原则是,所有的信息系统都将架构于一个基础之上。当时,最先面临的挑战是新收购企业,比如小护士的IT整合。

      收购之初,小护士并没有成熟的IT团队,大多数的IT人员分散在人事部和工程部,从事简单的办公自动化的管理。2004年,欧莱雅开始在宜昌工厂启动ERP的实施计划,所有的一切都需要从头开始,通过这个机会,对于这家企业做了彻底的IT改造,从基础架构、网络硬件的配置一直到ERP的上线,历时一年的时间。这其间,还包括IT团队的建设,而所有的管理模式都需要重新建立。

      从外界对跨国企业的评价来看,欧莱雅的IT整合速度与其他跨国企业一样,做出了强有力的表现。但是这个过程的推进并不简单。与外界所想象的快刀斩乱麻的整合不同,欧莱雅内部的消化经历了一个漫长的过程。当时,原来欧莱雅亚洲的每个工厂都需要面对欧莱雅所有的内部客户,而欧莱雅各销售公司又需要面对所有的工厂,信息交互效率低下。为了解决这个顽疾,2006年,欧莱雅成立了一个名为市场供应物流部的机构。这么做的好处是,所有的工厂都只给一个客户供货,而欧莱雅全球分公司也只对一个客户采购,这么做大大扫清了整合工作的阻力。

      2007年,欧莱雅开始在羽西的上海工厂推进ERP项目,与4年前小护士的整合不同的是,一开始的时候,羽西上海工厂的物流、供应链体系的建设都被融合到了ERP的进程中来,而不是后续再做改造。

      值得指出的是,在这些IT整合的过程中,欧莱雅总部提前开发了一个欧莱雅化的财务报表分析系统,并将这个系统整合到ERP系统中,加强了对各个子公司,包括这些新收购企业的掌控。而由于各个国家的财务制度不一,欧莱雅在财务的管控上并没有采用统一的系统管理,而大多在原有的ERP系统上再做改造,此后,亚洲其他地区的整合工作顺理成章地铺开。今年6月份,欧莱雅所有的ERP工作才算告结。

      文化改造

      在这期间,IT团队的培训以及工作习惯的建立是欧莱雅IT部门最主要的工作。但是所有的工作并非集团管控式运作。在这个过程中,人员的磨合、IT队伍的建立以及与其他业务部门的关系也在逐步建立过程中。据介绍,欧莱雅营运部门在亚洲的IT团队既分散又集中,分散是每个工厂都有IT团队进行本地支持,集中是在营运总部有统一的IT部署构架,各个工厂无法开发独立的系统,核心系统都是总部统一设计开发,然后层层部署。这样的架构大大加强了总部对IT系统的掌控。甚至当统一有序的IT架构建立之后,各个工厂不能再去独立开发IT系统,或在系统上任意做其他的改动。

      同时,严志杰表示,欧莱雅要求IT人员关注业务,并要求IT做很好的业务控制。“欧莱雅的IT队伍要关心业务,要保持和客户沟通,清晰地理解他们的需求。而需要技术时,要求IT人员能写出技术开发规格书,具体的开发则可以外包交给专业人员做,本公司的IT人员则一心专注于关注内部其他部门的业务需求。”与此同时,分散在各个亚洲工厂的IT团队不能进行没有通用性的本地开发,如果有需要开发的系统,将由亚洲总部统一安排,最后作为统一标准部署到其他工厂。

      “从目前来看,欧莱雅的IT整合可以说是成功的。”以上提到的日化企业刘姓先生评价说,此前他曾经在交流会上聆听过关于欧莱雅的演讲。他继续说道,“对于任何一家跨国企业来说,在中国他们已经走上了‘收购-整合-收购’的循环,IT在这中间的运作程度将会大大影响该企业的并购效果。”

      据悉,下一步欧莱雅还将继续通过信息化提高在亚洲地区的运营效率,并将下游的采购也整合起来,对采购的数据进行收集、分析以及统一规划,进而能将亚洲的工厂真正变为欧莱雅全球的生产基地,以更靠近制造现场以及最具潜力的中国市场。

责任编辑:孙亚婷
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