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颠覆自己，创新未来
发表时间：2008-7-1 作者: Scott A. Anthony、Clayton
来源: 世界经理人网站
关键字: 颠覆性创新 新生事物
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颠覆性创新理论有一个简单、重要的核心原则，即客户赶不上公司的创新速度。在市场中进行颠覆性创新可为企业创造新的增长机会。这类创新要么创造新的市场需求，要么通过带来全新的、客户所渴求的价值主张而重塑市场。
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让我们回到20世纪70年代末期，假设自己是奥尔森（Ken Olson），当时世界领先的微型计算机制造商——数字设备公司（DEC）的创始人及首席执行官。你生产复杂的高端设备，客户是世界知名公司，过去近二十年内公司取得了非凡的成功。但现在，你发现很多创业型企业已经在生产一些简单廉价的计算机供个人使用。这意味着什么？
对此问题你如何做答？个人电脑市场此刻还不存在，所以也找不到市场研究报告。而且你目前的客户也帮不上忙。试想如果你去告诉客户，“我们打算向你们出售一种产品，它要比你们现在使用的产品差很多。这种产品对你们来说用处不大，但也许将来某一天它会派上用场。”你觉得他们会怎么说?或者怎么做？他们会争先恐后地抢购新产品吗？
在这样的背景下，难怪1977年奥尔森会说出那句名言，“任何人都不会在家里放台个人电脑。”
讲述这则逸事，并非要评论奥尔森个人如何如何。纵观历史，行业龙头们在识别最具转折性潜力的创新技术时总是差强人意。
识别转折性技术的确异常困难。我们自然的本能是找寻数据，证明一些重要事件正在发生，然而无懈可击的数据谈论的只是过去。市场中的点滴数据与证据经常反映的是已发生的事情，甚至有时候是很久以前发生的事情。所以等待结论性的证据只会使人延误时机。
但是也并非无药可救，现在有一些实用的工具可以帮助管理者以及分析人员把握未来的情况。人们可以运用“颠覆性创新”理论（disruptive innovation，也译作“破坏性创新”——编者注），捕捉行业变革的早期信号，自信地预测这些信号如何演变，从而正确采取行动。
核心原则
“颠覆性创新”理论最早由管理学大师克里斯坦森（Clayton Christensen）在其所著的《创新者的困境》（The Innovator"s Dilemma）一书中提出（参见副栏：《什么是颠覆性创新》）。该理论认为，在市场中进行颠覆性创新可为企业创造新的增长机会。这类创新要么创造新的市场需求，要么通过带来全新的、客户所渴求的价值主张而重塑市场。
颠覆性创新理论有一个简单、重要的核心原则，即客户赶不上公司的创新速度。因此，公司生产的产品对于大多数客户来说都太好、太贵了。这种现象有其合理性：优秀经理人所接受的训练就是通过为市场中最苛刻的顾客制造更好的产品来获取更多的利润。但是在此过程中，公司错过了一些完全愿意以合理价格购买基本产品的客户，他们不那么苛刻。公司还忽略了那些缺少能力、财力或是根本没有消费能力的“非客户”。
例如在上世纪90年代，一些公司不断进行投入，力图研发出品质更高的CD技术。然而这些产品早已远远超出了客户需求。公司如何才能获得增长？答案是采用一种简洁、方便的技术，叫做MP3。尽管MP3的音质不如当时已有的产品，然而该技术在个性化与方便性上有其长处。MP3是一个经典的颠覆性技术。
直至今日MP3还有一些重大缺陷，例如它的音质不好。然而它是如此灵活，以至人们可以用全新的方式享受音乐，可以将MP3播放器作为便携式点唱机。诸如苹果计算机这样的公司采用这一简洁、方便的技术而获得爆发性增长。
索尼公司的情形则完全不同。MP3技术对索尼的工程师们来说毫无吸引力，超级音质是其产品线的竞争要素。最近在《华尔街日报》的一篇文章中，一位索尼工程师评论道：“我一点都不喜欢硬盘这种音乐储存介质-它们不是索尼的技术。作为一名工程师，我对它没有一点兴趣。”
苹果因iPod的成功而发生翻天覆地的变化，索尼在进入这个市场时还是步履蹒跚，直到最近才推出了第一个MP3播放器。
浪潮涌动
颠覆性新生事物开始在多个不同的行业中蓬勃兴起。例如在医疗卫生行业，很多公司正在推出快捷诊断服务，由护理医师在零售商店里坐堂服务。美国明尼苏达州的MinuteClinic公司是这种新兴模式的佼佼者。在Target超市的MinuteClinic门诊室里，客户可以得到包括脓毒性咽喉炎在内的12种小病的诊断检验服务。这类服务的收费远远低于全科医生的收费，而且保证客户能够在15分钟内得到服务。
教育是另一个要求人们支付昂贵的费用并集中于一地进行“消费”的行业。而从事在职培训及网上成人教育的组织以更加便捷的方式，提供富有针对性的低成本教育。比如凤凰城大学（University of Phoenix）共计有10万名学生，他们既有在传统的校园里上课的，也有通过互联网学习的。学校明确针对缺乏财力、时间，或考试分数未达标无法接受传统教育的成人学生。
另外，越来越多的企业认识到，将其具有潜质的经理人送入内部“大学”深造，比把他们送去学校读昂贵的MBA课程更有成效。
电信行业也涌动着颠覆性创新的浪潮。一项名为“基于互联网协议的语音技术”（VoIP）使得供应商可以通过互联网提供廉价而且具有个性化的电话服务。Skype Technologies便是一家使用VoIP技术的公司，创造这个点对点解决方案的两个人也是Kazza的发明者。Kazaa为Sharman Networks公司所拥有，它是一个点对点文件交换软件，令音乐与电影业的高级管理人员头疼不已。使用Skype程序的客户可从自己的个人电脑上给全球范围内其他Skype用户打电话或接听他们的电话。下载与安装应用程序非常简单（而且免费），通话的质量高而且免费。
在航空业，传统的行业龙头波音公司与空中客车为争夺高端市场打得不可开交。空中客车的A380超级巨型喷气式飞机于最近问世，它最多可以承载600名乘客，并且可以进行改装，使飞机能够提供包括健身房在内的诸多服务。与此同时，一些区域性的飞机制造商，例如巴西的Embraer与庞巴迪公司（Bombardier）通过向区域性航空公司供应较小型的飞机而成长为大企业。一些公司也迅速加入进来，制造成本极低的飞机，催生出一个充满活力的“空中出租车”行业。一些新兴企业如新墨西哥州的Eclipse航空公司和科罗拉多州的Adam飞机公司，以及诸如Cessna飞机公司这样的商务飞机制造商，和诸如本田汽车（Honda Motor）这样的汽车制造商都把目标指向了这一市场。
从汽车到金融服务再到消费电子业都有此类新生事物，它们均合乎一种模式。一家公司找到一种办法，针对为人所忽视的一部分市场提出截然不同的价值主张。尽管这类新生事物最初通常无伤大雅，然而随着颠覆性进攻者的壮大与自我完善，他们经常构成严重的威胁。
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责任编辑：殷爽 |
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