| 车况 ROI/KPI管理考评IT投资
2005年初，龟山满接替秋山丰，担任东风有限信息系统（IS）总部总部长。
此时的IS总部，正处于东风有限信息化建设路线图中，从第一步向第二步过渡的关键时期。此时的东风有限ERP系统也取得了初步的建设成果，IS总部的工作重点正逐步转向核心项目的完善、成本管理和运维强化等方面。
对于这位刚刚从对成本控制非常严格的日产公司派来的总部长来说，如何开展对IT投资的成本管理，无疑是他必须解决的重要课题。
“成本管理并不是意味着要削减IT的成本，而是如何使IT投资更加合理，能为公司带来更大的价值。”龟山满说。2005年中，龟山满率领的东风有限信息系统总部的主要的精力，放在“多少的IT投资额度是比较妥当的，东风有限IT投资、运维费用应该在IT投资中占一个什么样的比例最合理”等与成本相关的问题上。
2005年之前，东风有限每年的IT投资额基本上是销售额的1％，通过与北美、欧洲等各个区域的公司做比较，东风有限IS总部最终认为，IT投入不高于销售额的1％是一个相对合理的数值，运维费用在IT总成本中不应该超过50％。“我们现在的运维费用只占IT总投入的35％，要低于大部分与我们规模相当的公司。但这并不能说明我们的运维成本控制得很好，因为我们仍然处在大规模进行IT建设的阶段。”龟山满说，“所以，我觉得不超过50％的运维成本是一个比较合理的比例。”
占销售额1％的比例，对于营业额近800亿元的东风有限来说，就意味着每年上亿元的IT资金投入。在公司管理层眼中，IT方面的巨额投入与业务方面的投入一样，都是投资，而投资就必须有可量化的明确的效果。另一方面，由于业务发展的需要，IS总部和各个业务部门都会提出不同的IT需要，IS总部必须对这些项目需求进行管控，明确哪些系统对业务的支持更大、带来的效益更多，进而进行有针对性的IT投资。
“我们想到了通过项目完成后，对业务贡献度的大小和带来的成果进行衡量。于是，我们就开始探索用ROI（投资回报率）和KPI（关键业绩指标）的方式进行管理。”龟山满说。
用ROI/KPI的方式管理IT投资，在日产汽车也有类似的做法，但是，东风有限并不是要把日产的这套体系照搬过来。在参考日产成功做法的基础上，东风有限制定出了符合自身实际的更加科学合理的ROI/KPI管理体系。
对于那些能对业务带来明确的财务上效果的项目，东风有限要求必须明确计算出项目的ROI。对于学术界普遍争论的如何界定IT贡献度的问题，东风有限选择了规避的策略。在东风有限看来，只要项目在完成后的规定时期内，业务达到了项目前预期的增长率，那么，这个项目的投资就是值得的，也是有效的。
对于只存在隐形效益而不能从财务上直接量化出ROI的项目，东风有限根据项目给业务带来变革的内容设定相应的定量指标，即KPI。东风有限利用KPI，对业务改善前和改善后进行对比，计算出系统上线前后的不同。KPI指标必须是可测量、可追溯的指标，比如，同一个岗位，以前需要两个人，改善后只需要一个人，这种人数上的变化非常容易测量和追溯。
“对大部分项目来说，ROI和KPI是可以同时使用的，既有预期的ROI，又有相应的KPI。但是，不管是ROI指标，还是KPI指标，都需要在项目开始前由IS总部和相关业务部门双方的主管签字确认。”IS总部信息系统规划部部长占素池说。
在IT项目具体的评审过程中，只有那些通过计算，该项目在完成后的第三年财务表现出来的收益达到项目投资额1.5倍时，项目才会被批准实施。不达1.5倍的项目只有通过公司高管层组成的经营委员会（MC）批准才可实施。
选择1.5倍的投资回报，龟山满认为这是东风有限期望要把有限的IT投资放到回报更大的IT项目中去。虽然每年东风有限在IT方面的投入都是一个庞大的数目，但是，仍然是有限的，所以要优先投资回报更大的IT项目。但是，如果把指标定为2，可能这样的项目不会太多。超过1.5倍回报的IT项目可以纳入实施项目的日程，如果IT项目投资金额不超过100万元，IS总部总部长，即龟山满，签字之后项目就可以启动，并不需要请示更高级别的领导。而对于投资额超过1000万元的大项目，则必须经过公司IT决策的最高机构——IS委员会讨论批准才可启动；对于投资额超过500万元的项目，IS委员会每半年就要听取一次项目成果的汇报，如果哪个项目上线后的效果并不能让IS委员会满意，这个项目来年很可能就不再获得IT预算了。
只能设定KPI指标的项目，如果投资额在1000万元以下，需要业务与IS双方的总部长报告并认可；1000万元以上的项目，需要业务与IS双方的主管副总裁或者IS委员会认可；2000万元以上的项目，则必须经过经营委员会批准才可实施。
“2005年刚开始实施ROI/KPI管理IT投资的时候，我们把因合规要求而必须要做的系统和一些IT基础设施的投入排除在考核之外，因为这些是必须做的。”龟山满说，“不过，从2007年开始，我们尝试把基础设施方面的IT投资也纳入到ROI/KPI体系的管理之下。因为整个IT架构我们已经搭建好了，今后如果再完善，目的就是为了降低成本或者提高效率，比如在网络这块为了保持网络速度或者稳定性，我们采用新的技术，也可以在一定程度上降低成本。”
ROI/KPI管理体系不仅让东风有限对不同规模的IT项目投资的管控一目了然，还让很多IT部门普遍遇到的“老大难”问题得以顺利解决。比如制定IT规划和预算编制时，面对众多的IT项目需求，如何把这些IT需求排序，让IT投资的效益最大化，是很多单位的IT部门都会遇到的问题。在东风有限，如果相关的业务部门不能提供项目的可量化的效果或者收益，就不会被列入预算范围。龟山满坦言，通过把项目的目标用数据的方式量化，做起来确实是件非常困难的事情，但是，在全球范围内还没有比这套方法更好更先进的做法了。“业务与IS双方负责人对相应的ROI/KPI指标签字确认之前，都会很慎重审视项目究竟能否带来这些价值、达成这些目标，这就促进双方要不断地反复讨论、交流。”由于ROI/KPI的考核，将会对该业务部门能否再获得IT投入产生影响，所以业务部门会十分主动地与IS部门（信息系统部门）进行沟通。在这个过程中，IS则更深刻地了解了业务部门的想法。
在量化考核体系下，迫使IS部门深入了解IT项目需求，以便向高层更准确地汇报项目完成之后业务方面的变化，以及这些变化所带来的收益。“这样直中要害的汇报也会让高层能迅速了解他们最关心的问题。”龟山满说，“对于高层来讲，他们希望听到的是，项目前后，在业务上、在经营上会有什么样的变化和收益。而对于比如选型究竟是选SAP还是Oracle这样的问题，并不是他们关注的要点。”
ROI/KPI体系的采用，使得IT项目需求的提出部门，不仅要注重在项目提出阶段充分评估，还须在系统搭建完成之后加强应用，把系统用好。否则，如果不能达成项目之初设立的ROI/KPI指标，将会面临处罚。
在业务部门、IS部门眼中，这些在项目开展之前所测算出来的ROI/KPI数值，犹如申请项目立项的军令状。一旦没有达到指标要求，将会直接影响到各个部门总管的职业生涯。因此如何理性地制定ROI/KPI指标，对于业务部门、IS部门来说都意义重大。
相比之下，ROI目标的设定相对容易，因为可以在财务上很直观地去体现，但是，KPI指标的设定就没有那么容易了。“适用KPI去衡量的隐性效益的项目，大多是一些管理型的项目，对于这类项目，如何找到可测量、可追溯的KPI指标，并不太容易。”IS总部信息系统规划部规划管理科科长谢劫平说。
很多时候，需要相关业务部门与IS总部反复讨论、交流，对项目的大目标细化再细化、分解再分解，进而找出能支撑项目大目标实现的细化的KPI指标。对IT投资采用ROI/KPI的管理方式，并结合IS委员会这样的决策机制，进而将两者很好地融合在一起。在龟山满看来，这套体系虽然源于日产，但是东风有限在这方面做得甚至比日产汽车公司更认真、更扎实、更深入。 磨合 IT量化考核的处子秀
非生产性采购项目（以下简称NP21）是东风有限通过ROI/KPI管理IT投资之后实施的第一个项目。该项目最重要的目的之一就是降低成本。降低成本可以在财务上很明显地体现出来，因此，在什么时候可以降低多少成本这样的ROI指标，就可以很明确地设定出来。
在制定ROI指标的同时，项目组对KPI指标设定流程是这样进行的：项目的战略目标是规范非生产性采购、降低成本。东风有限将这个战略目标分解成两个主要的非财务目标，即规范采购流程和提高采购工作的透明度/质量/效率。而要达成这两个分解之后的目标，需要从三个方面着手改进：即采购业务集中化管理、非生产性采购对象的标准化和业务规则的明确。从这三个需要改进的方面入手，进而可以得到NP21项目的四个KPI指标：通过NP21采购的物料比（已通过NP21采购的物料数/计划数）、降成本经费种类数量、连续采购物料所占比率（目录中物料数量/计划通过NP21采购数量）、用NP21计算降低成本的比率（已通过NP21采购的物料群组数量/物料群组总数）。再分别明确各个KPI指标在项目开始前的数值，和项目上线之后的预期值，就构成了NP21系统完整的ROI/KPI指标体系。
当然，这些指标在项目开始之前都必须经过相关业务部门和IS部门负责人的签字确认。在项目进行过程中和上线后，还需按照程序定期向IS委员会汇报。项目上线之后，IS总部、财务总部、监审部和相关业务部门组成的联合小组还会对项目的效果、ROI/KPI指标达成情况等进行审查，确保IT投资的有效性。
在东风有限，项目具体的ROI/KPI目标的制定，大部分工作都是在IS总部的协助下，由相应的业务部门完成的。这就需要他们在项目开始之前，就对提高质量、降低成本这些笼统的大目标进行分解、量化。比如降低成本，那么，究竟能降低多少？哪些成本能降低？在什么时间能达成目标？
ROI/KPI指标设定的过程，实际上就是东风有限对上系统的目标更加明确的过程。“在很多单位的IT部门，经常会出现这样一种现象，某个业务告诉IT部门说我们需要某某系统，希望你们尽快给我们上系统。但是，他们往往却只知道希望有这套系统，对于有了这个工具之后究竟哪些方面能得到改善却并不能说得很清楚。”占素池说，“这种情况，在东风有限已经成为历史。”
为了保证业务部门提出的各项ROI/KPI指标能准确地反映业务的目标，IS总部也在思考一些对现有ROI/KPI体系进行改进的措施。有些时候，业务部门为了项目能顺利得以实施，也会承诺一些ROI/KPI指标，但是这些指标最后究竟能不能真正落实，是不是可以追溯、测量，很关键的一个问题就是谁去做这项工作，进而对此负责。
所以，他们正在考虑能在制度上做一些改善，除了每个具体的ROI/KPI指标由相关业务部门负责人签字确认之外，进一步确定谁去负责每个具体的ROI/KPI指标，和相关的数据的搜集。这样从规划到实施再到上线运行，都有人具体对此负责，这就可以避免一些不太实际的想法和ROI/KPI指标的出现，形成一个IT投资管理的闭环。
虽然仍然存在需要改进的地方，但是总体上东风有限IS总部ROI/KPI体系的设计已经基本成型，IT投资管理的各项流程也在不断成熟。在龟山满看来，下一步最重要的工作就是加强执行，让ROI/KPI体系固化到东风有限的每一个IT项目中去。 东风续航发力
日产在日本、美国、欧洲地区以外，有70万辆的销量，其中有20万辆是在中国市场取得的。对日产来说，中国市场超过欧洲是迟早的事情。也许几年之后，日本、美国和中国将会并列成为日产最重要的三大市场。而在这场日产全球市场格局的变化之中，东风有限是绝对的主角。
2006年6月，东风汽车有限公司总部从群山环抱的湖北十堰，迁往武汉。东风有限总部新大楼的外观恰似一艘扬帆待航的轮船，颇具寓意。此时的东风有限，经过数据化管理、领航计划、QCD改善和KPI绩效评价等一系列日产方式的洗礼，已经从一家老牌国企变成了风头正劲的“汽车航母”。或许，“2的三次方”目标的实现，就是这艘航母已经具备远航能力最好的证明。
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