张瑞敏:海尔的信息化革命
发表时间:2008-2-22 来源: 《北大商业评论》
关键字: 创新案例 海尔 再造 
海尔从2006年正式启动全球化战略,如何建立与之匹配的流程、组织和人才构架?一场信息化革命势在必行。它本身是一个组织在动态的创新中,有计划地、科学地抛弃旧事物,树立更高目标的过程。它不是简单的时间累积和延伸,而是在承接以往管理创新的基础上,展开巨大的颠覆性创新。“革命”是海尔的创新与再造中第一次用到的词眼,它显示出了这次信息化再造的深刻意义,以及海尔的决心。

      被颠覆的管理观念

      “现在等于说是先改变了过去传统管理的观念,过去管理就是管理人,现在管理人就是错误的,现在管理就是管理流程”

      胡泳:对于再造,有没有一个相对完善的衡量方法?因为你没有衡量、没有评估,很难把这个工作做好了。

      张瑞敏:这个都有。因为到最后要形成2000~2500个流程,其实每一个流程都是代表着一部分人,或者具体到每一个人,做事情可能都要按照某几个流程去做。不管是2000还是2500个流程,都是完全对着市场的。现在等于说是先改变了过去传统管理的观念。过去管理就是管理人,现在管理人就是错误的。现在管理就是管理流程,把一个流程管理对了,所有人就能在这个流程上有序工作。换句话说,所有的流程给所有人提供了非常好的空间,能够发挥他的作用,体现他的价值。

      其次,所有领导都不是下命令的,而是来管理方向的,关键是领的路对不对,导的向对不对。比如IBM的管理模型里面,领导首先是管战略的,但是这个战略又不是虚的,最后能不能落实到实处,又靠执行,当然靠具体的人去执行,但是要在正确的流程上去执行。

      我觉得这是一个文化的范畴了。不光是海尔的成功,所有企业的成功,背后的支撑一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化,过去也有一个误区,比如说海尔成功了,就是靠文化成功的,所以不断强化这个文化。其实这又犯了一个错误,就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身,而在于这个文化是能够不断创新的,是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新,或者保证企业不断地去创新。

      胡泳:就是说文化不是像化石一样的东西。

      张瑞敏:对,所以我们过去比较正确的一些东西,或者当时起作用的东西,那种形式、那种文化固化下来,反而成为一种错误了。

      过去我们强调人,但是在全球化这么复杂的情况下,没有信息化的手段、没有流程的支持,一个人就是拼上命地去干,也不一定真能完成任务。现在我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向,当时没有错误,但现在不适应了,“结果”忽略了流程,现在就会变成空中楼阁,所以文化要改变。

      人才的“1+1+N”

      “把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来,最终带出来一个有竞争力的员工队伍”

      胡泳:在人才使用上,海尔现在有一个“1+1+N”的模式,您的这个思路是怎么出来的,它的目标是什么?

      张瑞敏:实际上从大的视角来讲,这是一种开放的视角。过去我们的文化拒绝空降兵,完全是自己培养。在创业的时候,企业小的时候,在发展的过程中,这种文化起了积极的作用。但是到现在的程度下,这个文化就有问题了。

      “外1”是外部专家,“内1”是原来内部干部,“N”是员工团队,“1+1+N”既不是只找“空降兵”,把内部的人搁置一边,也不是关起门来只用内部人才;而是把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来,最终带出来一个有竞争力的员工队伍。

      比如我们内部干得好的干部,也要请一个“外1”,为什么呢?就算你是最好,也不会是全世界最好。如果请进的人和你差不多,但是他的思路也和你不一样,这样会产生脑力激荡,何况在一些专业方面我们的差距还很大。请的“外1”里,很多是有国际大公司或者是有全球化工作背景的人,他们会带进很多新的观点。

      可以这样说:“外1”是老师,能带给我们全球化阶段的全球化视野,带给我们精湛的全球化素质。但从哲学的角度看,在事物发展的过程中,外因通过内因起作用。同样,“外1”只有通过“内1”才能起作用。

      胡泳:这与空降兵的做法有什么区别呢?

      张瑞敏:空降兵的做法是指新人才进入企业后,工作就完全交给你了,完全靠你来做,这马上形成在位者的抵触情绪:我可能不如你,但就算你是强龙,我也要充当地头蛇。现在我们看每一个进来的人,不仅看你有没有这个资历,也不仅是看你来了之后能不能做这个工作,更多的是看文化上的认同,这个认同倒不是说很多的具体做法,就是一条:认同不认同共同把海尔打造成世界名牌。

      胡泳:可不可以理解为,这是海尔为了自身信息化和全球化的需要,大规模引进人才的一种做法?

      张瑞敏:历经23年的发展,海尔已经有了国际化大规模的框架,但缺少与这一规模相匹配的组织、流程和人才构架。应该说,它是为了实现海尔打造世界名牌的目标,在人的再造方面所走的路径,我认为这是非常重要的一个步骤,也可以说是一种思路。

      胡泳:具体的模式呢?比如说以某个业务单元为例,你引入的“外1”、“内1”最终是怎么融合,他们怎么工作,最终“外1”的归属是一种什么状况呢?

      张瑞敏:比如信息化这块,陈广乾原来是惠普的顾问,现在已经加盟海尔,是我们的首席信息官,和我们原先这块工作的负责人一起工作,现在工作得很好。大家的目标是一个,就是打造世界上信息化第一的信息系统,所以他俩协调得很好。在同样的前提下,又看我们现在还缺多少资源,再引进一部分资源。但这个模式不光是吸引外面的人才,它把内部的人也能带起来。我们内部的人过去也不是人人都出类拔萃的,但是在这种情况下,他们就被整体氛围带起来了。

      胡泳:如果按照通常的做法,随着集团的发展壮大,一些人原来的能力不能满足集团的需要了,这时候很多企业就是直接请人来管,就是所谓的空降兵,等于替代原来能力不够的干部。但是我看您的做法,对原来的人还予以极大的表扬和鼓励,因为他们引进了特别好的人。

      张瑞敏:这就是“1+1+N”和空降兵的不同处。我觉得你不行,现在我不给你找“外1”,我只要求你工作的目标,你可以判断现在自己的水平。这两者的差距是巨大的,差距有很多原因,第一位是人。如果你到时候搞不好,我来找“外1”,但你就不要在这儿干了,所以还不如你自己去找。

      所以我们的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一个人来,那就简单化、绝对化了。不是说“外1”一定是最好的,“内1”一定不好,不是这个概念,“内1”可能是好的,但是由于受到能力的限制,或者由于太封闭了而做不好手头的工作,再来一个人很可能是一个双赢的局面。

      是不是也可以这样说呢?“1+1+N”,把N去掉,至少是1+1>2。很多空降兵,空降来了又空降走了,甚至拖了很多人走,甚至整群人走掉的也很多,我们不太想出现这种局面。

      胡泳:像信息化工作的情况,陈广乾先是作为“外1”请进来的,现在变成集团的CIO,相对来讲,等于是一个成功的例子;但是反过来说,在本部长和事业部长层面,其实“外1”跟“内1”的融合是很难的事情。你避免了空降兵的弊端,但是企业的成本也会加大。

      张瑞敏:其实“1+1+N”到最后必须是融合的,如果不能融合也不行。成本肯定是大,只能以投入产出来算。如果按绝对值肯定是大。我们现在想的也是在探索之中的事,是不是一定能行呢?还很难说。

      卓越运营

      “海尔的卓越运营,即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程,以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。”

      胡泳:您现在特别强调卓越的运营,或者是卓越的商业模式,这是怎么定义的?对于海尔来讲,卓越又意味着什么?

      张瑞敏:世界上的公司做战略定位各有不同,过去是波特的理论,成本领先、差异化什么的。现在从另外的角度还是三种定位,一种还是以成本为主,再一种是技术领先,还有一种是卓越运营。这三种里面,根据现在市场的变化和流程的再造,我们选的是卓越运营,或者说,就是以商业模式的创新为主。

      胡泳:您怎么定义海尔的商业模式?

      张瑞敏:海尔的卓越运营,即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程,以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。像我们的技术,主要是根据市场用户的需求所开发的,不是那种垄断性的技术,所以最重要的就是怎样在市场上,比竞争对手更快地为用户提供更满意的产品,或者提供一个更好的解决方案。在这其中就是应用信息化技术,能够做到在第一时间提供用户最想要的东西,简单说,就是这么一个事。

      所以内部来讲,就是如何做好信息化系统;从外部来讲,就是怎么样了解到用户的需求,根据这种需求创造比别人更快的一种商业模式。

责任编辑:孙亚婷
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