张瑞敏:海尔的信息化革命
发表时间:2008-2-22 来源: 《北大商业评论》
关键字: 创新案例 海尔 再造 
海尔从2006年正式启动全球化战略,如何建立与之匹配的流程、组织和人才构架?一场信息化革命势在必行。它本身是一个组织在动态的创新中,有计划地、科学地抛弃旧事物,树立更高目标的过程。它不是简单的时间累积和延伸,而是在承接以往管理创新的基础上,展开巨大的颠覆性创新。“革命”是海尔的创新与再造中第一次用到的词眼,它显示出了这次信息化再造的深刻意义,以及海尔的决心。

编者按:

      《北大商业评论》在2007年11月采访柳传志时,他曾如此评说联想经历的改造过程:“联想原来是一家制造行业的企业,制造行业的企业,尤其是IT制造业,实际上是穿草鞋的企业,现在逐渐想把草鞋换了,但是在换的过程之中,希望能换得成功。”

      同样的历程,海尔也在走过,张瑞敏比之为从游击战到正规战的转换:“我们很多东西都是从游击战做起来的,这没有什么错误,但是真正发展到今天全球化的企业,那你就必须打正规战、信息战,如果用游击战的办法打海外战争,一定会失败。”

      海尔从2006年正式启动全球化战略,如何建立与之匹配的流程、组织和人才构架?一场信息化革命势在必行。它本身是一个组织在动态的创新中,有计划地、科学地抛弃旧事物,树立更高目标的过程。它不是简单的时间累积和延伸,而是在承接以往管理创新的基础上,展开巨大的颠覆性创新。“革命”是海尔的创新与再造中第一次用到的词眼,它显示出了这次信息化再造的深刻意义,以及海尔的决心。

      过往的信息化被定义为补丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成为海尔整齐划一的富有生命力的再造?在信息化革命的大框架下,流程再造、组织设计、人才重塑是张瑞敏重点思考的问题,而且,这三方面不是彼此分割的,是三位一体的。

      卓越运营、目标与业绩、端到端、“1+1+N”,是一些关键词。

      具体说来,张瑞敏认为,与历史上任何一次管理创新一样,信息化革命的成果将产生一条管理流水线,而这条管理流水线将彻底打破传统意义上的企业以“管理人”为对象的管理模式,转向“管理流程”的管理模式上去。他进一步解释说:“把流程管理对了,所有人在流程上进行有序的工作,换句话说,所有的流程给所有人提供了良好的空间,能够发挥他的作用,体现他的价值。”

      海尔把这条流水线概括为“卓越运营”,以卓越运营的流程创新作为企业定位,这就是组织再造的准则:建立端到端的卓越运营流程。端到端,就是从目标到目标,从客户到客户。组织再造必须以“目标和业绩”为导向,这一点切合了德鲁克在《管理:使命、责任、实务》一书中关于“绩效精神”的观点,他说:“组织的重点必须放在机会上,而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上,那么就会有兴奋感、冲动感。”

      组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。归根到底,组织的构成是人,组织是由人创造、设计;人通过组织做事,组织塑造人的性格,所以人的再造是关键的一环。组织再造的目的就是最大限度地解放生产力,最大限度地提高人的工作效率。海尔的信息化革命对于人的再造,其具有创新意义的工具是“1+1+N”。

      在这个流程、组织、人的迁移链条中,各要素在事物的发展过程互相作用着,最终在不断的矛盾冲突与齿轮般咬合的实践中,构建起强大的、具有全球竞争力的海尔信息化业务流程。

      这是海尔施行信息化革命的主要目标之一,全球资源迅速汇合到这个信息化流程中,又迅速把满足用户需求的产品送到用户手中,为用户提供一流的价值,卓越运营得以实现,企业获得巨大能量,海尔全球化战略得以迅速推进。

      ——《北大商业评论》副主编 胡泳

      信息化革命:产生一条管理流水线

      “我个人体会是现在这波信息化革命,实际上要产生一条管理的流水线”

      胡泳(《北大商业评论》副主编):海尔流程再造接近10年,现在的流程再造叫做信息化革命,是什么时候开始,以什么为标志呢?为什么把信息化上升到这样一个高度?

      张瑞敏:我们很早意识到,在信息化时代企业必须变革。在看了很多流程再造的观念后,1998年9月8日,海尔正式提出企业再造。

      但是那一段的再造有两方面做得不够:一方面,再造主要着眼于内部,当时企业发展得比较快,实际上的变动是从过去的小企业简单地放大,所以出现了很多问题。比如说各个事业部各自为战,各自都有产供销,虽经整合,仍没有整体变成一种和外界结合起来的信息化系统;另外一方面,当时没有很好地借用外力。

      所谓信息化革命,革命到最后是什么?就是在市场上的反应速度第一,简单说就是这么一回事。如果内部反应不快,可能是新的体系并没有很好地建立起来,反而导致很多的混乱。

      从2007年的4月26日起,我们提出了用1000天实现流程系统创新,完成2000到2500个流程的构建。这次就不太一样了,整个信息化变成一个体系来做。

      我个人觉得这是挺大的一个挑战,为什么说是信息化的革命呢?相当于泰勒提出科学管理之后,产生了制造产品的生产线,我个人体会是现在这波信息化革命,实际上要产生一条管理的流水线。

      现在对于我们来讲,再造刚刚开始没有多长时间,在管理方面很多隐藏的问题就显现出来了。比如,很多人都应该是冗员,可原来就没有感觉到这些人是多余的,人天天都在那里工作。现在可能就有人找不到自己应该在的位置,很多部门还没有怎样推进,已经裁掉很多人。

      胡泳:这次是伴随着一些裁员的行动,是吗?

      张瑞敏:我们没有正式提出过必须裁员的要求,只是要求每个人必须创造市场价值,必须在创造市场价值的同时体现个人的价值。现在很多人表面看有一个岗位,我管什么销售,我管什么广告,但是要求你管的工作产生的价值在哪儿?是否做到了?你管销售可以,但是你的增值部分在什么地方?再比如说你管广告,过去在某种意义上,广告就是花钱的机器,现在要管广告可以,但不是管广告,而是要求你管市场、形象,你这个广告产生的市场形象是什么?

      第一次请咨询公司进海尔

      “我们请咨询公司,一方面是请有实际操作经验,甚至是已经经历过海尔正在遭遇的类似难题,并成功实施了解决方案的公司;另一方面是双方交叉在一起联合推进”

      胡泳:1000天再造中,是第一次请咨询公司进入海尔吗?

      张瑞敏:应该说是第一次。先前我们研究了很多企业,特别是请咨询公司的中国企业,我们研究过那些失败的案例,这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司,他们没有企业操作层面的经验,至少不是非常丰富。

      另外,企业和咨询公司之间是两张皮。企业觉得我花了很大的价钱,企业下一步的命运交给你了,他希望咨询公司开一剂退烧药一样,你开一剂我吃下去就退烧了,所以就等在那儿,最后就照着药方吃药,吃药以后不灵就是咨询公司的原因,完全变成了割裂的东西。

      现在过来帮我们的,都是一些在这方面有实践经验的公司,换句话说,有一些我们过去遇到的问题,他们都遇到过,他们是从那个过程过来的,把一些成功的东西搬过来,对我们可能有很好的实用作用。

      同时,我们和他们交叉在一起成立推进委员会,不是你开药方我吃药,而是完全结合在一起推进,他们融入到我们企业里面来。他们在给很多大型国企做过之后,在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找进来,你要多少钱都可以给你,最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事,不是说你自己这儿一动不动,别人给你提一个解决方案就什么都解决了,这是不可能的事。

      胡泳:您当时选定像惠普、IBM这样的公司是出于什么样的考虑?

      张瑞敏:因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程,像惠普和康柏合并,企业曾处于摇摇欲坠的状态,在那种情况下,他们把握住了,而且调整过来了,并一下成为非常有竞争力的企业;像IBM,美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”, 因为非常大了、非常危险,他们已经不会动弹了,所以我们和他们谈的时候,就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。

      信息化是产销协同

      “现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个信息化的系统,而不是信息化的补丁”

      胡泳:您觉得这次1000天的计划和以前的再造有什么大的改变?

      张瑞敏:最大的不同是完全变成了一个系统来做。过去我们可能是修补的成分大,基本是不联系的,是为了信息化而信息化,而且变成了不同部分的信息化。现在变成了整体的系统,非常具体来说,就是产销协同。

      企业生产某个产品,是为了使用户以最快的速度得到一个最好的产品,就以它为诉求点,然后涉及了上游的供应商、开发人员、生产制造人员,所有人员都涉及了,全体都围着它做这件事,目标是非常明确的:我在多长时间必须做到,在多长时间内提供给用户,这个系统是非常清晰的。

      另外,企业完全和国际上的大系统连接在一起,因为我们毕竟在海外有30个工厂,如果没有这个系统的话,海外的工厂都成了“海外孤儿”了,这是非常危险的。

      所以,与过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个信息化的系统,过去只是信息化的补丁。

      胡泳:从组织上来讲,您怎么保证再造实施呢?因为再造在企业当中是比较难的事情,而且同时您还要保证生产等的正常运行。

      张瑞敏:对,这是一个挺麻烦的事。现在我们定了1000天,是分成一段一段的,从半年到每个月又到每个周组成的。所以如你所说,我们实际已经遇到这个问题,现在某个人不行,或者某个组织不行,你想调换这个人,调整这个组织,生产正常运行还受不了,所以1000天是在逐步地推进。

      近10年来,中国的火车提速6次,但是,从来没有因为提速而停运旅客。相反,因为不断加大运量、车次,更加凸显了提速的必要性、凸显了问题,为下次提速铺平了道路。提速与不停运的关系,就是我们目前再造与日常经营的关系。再造是为了让日常经营更有序、更高效;而目前日常经营中的问题,也证明再造势在必行。

      而且,与火车提速一样,越是加大、加强日常经营的力度和强度,就越能凸显再造中需要解决哪些问题。比如说:加大市场营销力度后,如果收入上升、利润却不见涨,这就暴露了产品附加值不高的问题。

      当然,再造并不意味着过去的一切都是零。好的做法,要坚持;失败的经历,则要从昨天失败的原因中找到今天成功的因素,“前事不忘,后事之师”,这样往往能事半功倍。

责任编辑:孙亚婷
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