如果你不是一个独断专行的经理人，你一定总是希望，在实施某项战略性行动之前能够得到团队成员的一致同意。毕竟，当你的团队质疑你的想法时，你不太可能不受影响，你也许会开始怀疑自己的决策。 但是，卓越的领导者会鼓励不同看法的存在。他们知道，真理往往会在不同观点的冲突中产生，有冲突才会有创新性的方法。事实上，他们甚至会故意制造争端。富兰克林·罗斯福就曾要求持有不同意见的下属要“十分秘密”地找出答案。他非常清楚，这项秘密的任务会很快为其他人所知，并将产生一个冲突的环境。 建设性地运用不同意见 意见不一致，会导致情绪化的冲突发生；但是如果处理得当，也会产生好的结果。 好方法1：为了使冲突双方都满意，要清晰地定义出意见不一致的根源。 引用一位CEO的话来说，“我发现，当人们意见不一致时，他们往往不去考虑这种不一致具体表现在何处。于是，意见冲突的双方就不再进行有效沟通。情绪上的反感也因为最初的不和而显露出来。但实际上，如果他们能考虑意见不一致的根源，并且能清晰地把它们表达出来，单单这一步就有可能得出解决方案。”让我们来看一个例子，以了解不同意见是如何被定义，进而被考虑到决策的定义中的。 埃瑞克是一家软件公司的CEO。他的公司准备在欧洲实施一项并购。 问题在于，将对此项并购负责的市场总监和财务总监意见不一致。财务总监看到了并购将带来的现实的经济利益，因此建议推进并购进程。但是，市场总监看到了市场对主要产品接受度缩小的危险信号。他认为市场需求正在萎缩，不久将急剧下降；而对并购进行的财务预测中，并没有把这种潜在危险考虑在内。 此外，还有一个战略上的“不匹配”，即目标公司已经在某一方向上发展了其产品，而埃瑞克的公司还没有这样做。这种情况构成了一个战略上的困境。 在清晰状态下对上述情况进行考虑之后，埃瑞克意识到他的想法存有偏颇，他原本准备不顾所有的反对完成这一收购。他决定听取各方面的观点。他告诉我，如果得出的是实施并购的决议，那么就实行并购；如果得出的惟一正确方案是放弃并购，那么他也已经作好了在目标公司、团队和董事会面前颜面扫地的准备。 在所有相关人员都参加的会议上，埃瑞克要求他们说出忧虑的具体方面并提出解决办法。解决方案并非很容易得出，特别是在如何把2个公司的主要产品结合起来以满足客户的需求方面。营销副总裁与CFO之间的分歧源于他们关于未来市场需求与发展方面看法的不同。埃瑞克继续让他的团队（包括目标公司的人员）“陈述事实”，探究意见不一致的地方，了解其中的根源，并找出解决方案。 最终，团队达成了2点共识：第一，如果实施并购，那么2个公司的客户需求都应得到满足，但目前还不知道该如何做，毕竟把不同产品结合起来以制造出满足不同客户需求的新产品并非易事。第二，市场对目标公司产品的需求是不是真的在下降？如果真是这样，合并后的公司能为此做些什么？ 找出潜在的可行性解决方案用了几天时间。很明显，问题可以解决，但需要投入更多的资源。在当天晚些时候，埃瑞克的团队针对收购策略可能产生的问题提出了一个较低的收购价格。幸运的是，目标公司接受了这一价格。 好方法2：制造争论，以了解更多存在于决策背后的脆弱性。 在埃瑞克的例子中，意见不一致是明显的。通过鼓励对不同意见的讨论，他了解到更多的信息。但是，我们经常会发现自己处于这样一种情况，即直觉告诉我们“有某些地方不对劲”，但是我们却缺乏作出独立判断的信息。 马克是一家科技公司的CEO。在任职后的第1个月，他发现，该公司的业务存在严重问题。在对业务进行最初评价后，他清楚地认识到互联网和其他的市场变数会最终导致整个下级部门的收入消失，而这一部门的收入占公司整体业务的一半。 但是，公司的其他人员却不愿看到这种情形，他们也不认为这种情况将会发生——这令马克感到沮丧。从长远考虑，他需要制订一个扭转业务的计划。而在短期内，为了减少财务风险，他需要大幅度裁员。 这一决策的困难之处在于，马克没有这一行业的经验。他感到自己是在“摸着石头过河”，特别是在缺少员工相互协作和支持的情况下。因为害怕采取错误的举动和担心给自己的职业带来影响，马克认为这一决策会导致人们的情绪化。 马克把对业务精通的一部分人召集到一起，召开了一个他所谓的“魔鬼代言人”会议，让他们提出长期和短期策略的解决方案，并邀请另一组人对这一决策进行评价。他把自己的角色定位为旁观者，而不是参与者。这次会议使他对这一决策有了更深的理解，他作出了裁员20％的决策。 这是刚刚接管运营不好的公司的决策者们经常遇到的情况。事实上，一位新的决策者希望自己遇到全新的情况。因为是新人，马克自己不会过度情绪化，因为不是他引发了公司的问题，他也不会因此而受到责难。因此，他能够对别人的情绪化采取超然的态度，并有效地解决。
|
