从城市管道燃气到清洁能源解决方案 新奥集团的发展速度是惊人的！创建于 1989年的新奥集团，经过十几年的发展，成为了拥有员工 2万余人、总资产过 180亿元人民币的企业集团，旗下 100 多个全资、控股公司和分支机构分布在国内 60多个城市及英国、美国、澳大利亚等国家的重要城市。 说起能源企业，人们总是会想到 BP、壳牌、中石油等这样的巨无霸公司，也可能会感到奇怪，能源行业怎么会闯进了新奥这么一个民营企业？ 10 多年前，新奥创始人、董事局主席王玉锁看到了华北油田开采时放散天然气中蕴含的商机，提出为油田和当地经济开发区之间铺设天然气管网。凭借这一创新的举措，新奥在京津之间的廊坊迈入了城市管道燃气行业，成为了国内第一家从事城市管道燃气运营的民营企业。 随着中国改革开放的深化，公用事业市场化和国有企业改革政策的推进，新奥自 1999年起不断将廊坊模式复制到其他城市，开辟了民营企业进入能源行业的有效途径。新奥还不断创新商业模式，建立了天然气储运网络，把天然气运输到没有长输管线的城市，解决起源问题，形成了被业界称道的“新奥模式”。迄今为止，新奥先后取得了 60 多个城市的燃气经营权，覆盖 4000 多万城镇人口，形成了巨大的分销网络，成为了国内最大的民营能源分销企业。 新奥的胃口远不止于此。在不断深化能源贸易网络基础上，新奥继续向产业链上游扩展，明确了立足能源开发与利用领域的发展战略。2004年，面对国内油气资源日益短缺与资源价格高起的现状，新奥响应国家政策开始探索煤基清洁能源的开发，启动以煤化工方式制造甲醇、二甲醚等清洁能源生产与国内布局项目，并籍此进入能源生产和新能源开发领域。 现在，新奥专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和商业模式创新，形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的基于能源价值链的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案，并在不断开拓国内市场的同时向国际市场进军。 快速成长也有烦恼 中国民营企业的优点是“船小好掉头”。但随着组织不断发展壮大，尤其是资产超过百亿的民营企业，创业时机制灵活、决策迅速的优势越来越不明显，和所有快速成长的民营企业一样，新奥也遇到了“成长的烦恼”，比如管理半径逐步加大、企业精细化管理问题导致的效率降低、组织流程不畅导致的内外部协作成本增加等等。尽管当前发展态势相当稳健，新奥居安思危，决定从以下四个方面入手，全面提升企业的管理水平： 首先，延续企业发展的驱动力。新奥的战略规划与发展路径已经非常清晰，如何延续创业期的激情和活力，使员工的目标与公司的整体目标保持一致？以当前的企业规模，新奥已经不可能像创业阶段那样，靠企业家一个人口口相传企业的目标、身体力行的去关心每一个员工，来使大家充满激情地为了共同的事业目标而努力奋斗。建立一种机制去激发每个员工的热情对新奥来说已经是势在必行。 第二，解决管理瓶颈。经过一段时间快速发展后，由于缺乏全面的梳理，新奥堆积了很多管理问题：组织定位不清导致重复工作、制造工作的情况时有发生，生产效率明显降低；没有形成与文化相匹配的制度体系，很多制度只是修修补补，系统性不强…… 第三，突破人力资源瓶颈。快速发展过程中，新奥着力业务扩张，但忽视了对现有干部的系统培养。欠缺吸引人才和发展人才的能力。新奥迫切需要花大力气培养人才，全面提升干部、团队的能力。 第四，加强企业的信息化建设。信息化已经被众多全球先进企业证明是全面提升企业管理水平的有效工具。新奥希望通过全面信息化推动管理变革，实现战略升级，在提高效率的同时降低集团的运营成本。 新奥开始前瞻性地全面思考未来的发展之路，并寻找学习的标杆。深入研究和分析之后，新奥人发现，本土企业若想迅速实现管理水平与世界接轨，与国际商业伙伴合作是上上之策。这时，IBM 公司出现在新奥集团的视野中。 流程创新保证一流运营 新奥集团最初找到 IBM 全球企业咨询服务部的时候，提出先做一个信息化的催化剂项目，，因为新奥的公司形象是一只大象，而 IBM 也以一本名为《谁说大象不会跳舞》描述其成功战略转型的书而闻名于世，所以双方将此次合作命名为“象舞计划”。 在整个项目当中，新奥集团没有和大部分企业那样，希望咨询顾问直接告诉他们新奥的流程该怎么来走，而想借助 IBM 的好办法和经验来指导新奥梳理流程。这个富有创新精神的企业认为，新奥集团十几年的发展和创新历程中，已经积累了很多很好的流程，新奥的关键问题是缺乏梳理流程的办法。在 IBM 咨询顾问的帮助下，新奥的流程被全面优化以后，其核心流程又经历了几次改动。他们深信，企业总是处在不停的变化发展中，再好的流程，如果不能跟上企业的变化的脚步，那也是不能真正发挥效用。
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