国内的信息化成就了一批新兴的IT企业，在市场上建立了一套新秩序。就医药行业而言，其整个行业的动荡与波折只会比IT行业更为激烈，政策动中还有动，市场变中还有变。整个行业企业数量多而散，规模效益较小；多业态在同一个企业中共存，竞争力分散。 规模化、专业化是一个不变的趋势，在今后几年里只会越来越明显地体现。我国加入WTO以后，药业大腕纷纷进入中国，销售额逐年上涨。同时，医药行业本来就是一个“曲高和寡”的高端行业，研发成本之高，渠道建设之难，比IT行业有过之而无不及。在近两年的药价下调过程中，制药企业也好，流通企业也好，压力空前。 竞争获胜的四个关键 降成本无论是100人的公司，还是1000人的公司，老板每天都要关注运营成本，看还能不能降，因为药品降价已历数十次，而在医药招投标中，每一轮都有企业退出。价格之争反映在企业内部，就是降低成本，为企业保证足够的利润空间。在这样的情形之下参与市场竞争，对一个负责生产和物流的高层来讲，并非易事。 增产值产值是一个神奇的东西，没有兵怎么有人去前线冲锋，可是人多了，销售额怎么增加呢？这有两层含义。第一个层面，单个人的产出是不是能复制？比如企业有100个员工的时候收入100块钱，每个员工的产值就是1块钱。现在增加了100个人，市场能收200块钱吗？第二个层面，是人均产出能不能提高？比如老板们算出现在每个员工的产值是1块钱，如果他们给高管们下达一个任务，要求员工人均产值增加10%，那么100个人就能收入110块钱。 争创新新药研发投入之多，风险之大，众人皆知。一般来说，开发成功一个新药在上世纪70年代需要1.52亿美元，80年代需要2.5亿美元，90年代需33.5亿美元。假若其中某一细节出问题就有功亏一篑的危险。据目前统计数据，新药研究和开发的成功率美国为1/5000，日本为1/4000。竞争的活力来自创新这是无庸置疑的，可怎么创新？大部分制药企业在GMP改造过程中都进行了不同程度的产能扩充。很多企业为了解决新增的产能，选择仿制这一“投入少、周期短”的捷径。最终带来的只有同一品种的制药企业数量不断增多，同质化严重，接下来就拼价格，恶性竞争进一步压缩了行业的盈利空间。 保质量有消息称，未来医药市场将实行医药分业。药剂师的出现使整个药品销售都会受到较大的冲击。药品安全越来越重要，国家对OTC药品的管制也不断提升。 用信息化武装竞争力 做到了上面讲的四个方面，企业就能在市场竞争中胜出吗？竞争就是创造不能被取代的位置。这个不能被取代，是由谁来定的呢？以上四点是如何利用信息化的平台武装起来，让老板们运筹帷幄，挥之自如的呢？ 举一个例子，比如说某个人感冒了，在药店里有不同公司生产的不同的药品，让这个人去看说明书，产品功效基本相近。那么这个人会如何决策呢？促销员对他（她）讲，某个药品挺有效果的，我推荐给你，这个人可能就购买了，这是促销员促销的效果；也有一种可能，这个客户讲，我没听说过这个牌子，还有没有别的？促销员只能再介绍，这是产品品牌的效果；还有一种情况，客户听了后说，我不想你推荐，我要某某药，这是老客户对产品忠诚度的效果；客户听了可能还会说，这个产品太贵，你给我换个便宜些的，这是出于成本的考虑…… 制药企业可能花了很多时间去搞研发，又组织人力精心采购，组织生产，还建立了渠道，通过流通，将产品推进了药店。要把这个过程组织好，必须有市场，有销售，招促销员，还得培训和提高他们的专业技能，还要花钱去分析了解各个市场的特征……可是到了最终客户那里，他们并不关心前边的工作，只关心买还是不买这个产品。 竞争就在于这一瞬间和这一瞬间的累积。从头来看，研发的管理要求非常精细，对市场有把握，对产品功能有保障。 到采购的时候，如何选择合适和优秀的供应商是一个值得细推的问题。如果是集团，集中采购还是分散采购，这中间会有成本的考虑，会有适用性与灵活性的考虑；是招投标还是借鉴政府采购摸索出来的协议采购，这中间也会有成本的考虑、质量的考虑等等；采购来的产品如何保证质量，需要考虑的是GMP的要求与企业采购、生产、库存管理流程的要求……这对应的是采购管理，是ERP中的一部分。有的时候，要把它放大，比如像沃尔玛这种企业，对采购管理的要求非常高，必须有SCM，只有把供应商纳入到自己的体系里来，才能完成这一环节的竞争占优。 组织生产的时候，计划的科学性是如何考虑的，它会涉及到多个工厂、多个库房、多个生产部门、前端的销售部门之间的协调；定了计划后，会有物料需求，在这个过程中，在单一企业，对单一品种是简单的，如果企业发展到有几百个品种，有几十个工厂，该如何计算呢？到了生产的具体环节，能否切分出各种成本，比如是能源动力成本还是设备折旧成本，在工序间的配合上是否能压缩时间与成本，这里有MRP，有车间作业管理，有成本管理，是ERP中的一部分。有的企业对计划格外看重，会单独上一个精细计划管理。
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