刘永行:行者有疆
行者无疆,大约是指天马行空、不受拘束的自由状态,无论是行走的目标、路径和方式都随性而为。从养鹌鹑、做饲料,到“一猛子”扎到重化工行业,东方希望集团创始人、董事长刘永行一直行走在“希望的田野”上,但那些看似随性、疯狂的决策,实际上都来自于他多年的酝酿、精心的测算和细致的筹划。换句话说,他知道自己的疆界...   
专家观点
  • 重新审视供应链管理创新 彭俊松

    李卫忠:请您谈谈目前中国汽车行业供应链的情况?

     

    彭俊松:在过去十年中国汽车行业的高速增长中,企业对供应链的需求不是太迫切,还没有形成成熟的供应链环境。但是,现在很多车厂都开始重新审视供应链的策略,希望通过供应链管理创新去进行更大的竞争。

     

    我们看到合资车厂的工资可能是自主品牌工资的好几倍,但是同样能够造出几万块钱的车。这种竞争力来自哪里?供应商都是类似的,强就强在供应链的管理上。

     

    比如丰田在中国建立了天津、广州和成都三个点,这种布局就非常漂亮。大众早期在长春和上海建厂都在中国的一边,整车物流不理想,这几年开始在成都、佛山、宁波、甚至新疆布局,网络一旦建起来,优势就能发挥出来。

     

    李卫忠:整个供应链中哪些环节最薄弱?信息化需求最迫切?

    彭俊松:现在经销商对于信息化的需求非常迫切。这里有几方面的原因:第一,经销商集团作为快速发展起来的群体,对信息化的理解相对滞后;第二,中国汽车行业过去长期是卖方市场,主机厂在某种程度把经销商看做渠道中的一种库存工具,所以市场中出现一种现象,品牌越强、产量越大的车厂,它的经销商系统反而简单。

     

    现在经销商的量上来了,作为一个资金密集型的行业,仅从资金财务整合方面上讲就是一个很大的话题。特别是今天,车难卖、业务难,经销商形成集团化后,希望通过系统让收购的门店按照标准化的流程运营。

     

    零部件供应商的情况相对比较复杂。国内大多数占主导地位的零部件供应商都是合资、独资的,相对会好些。真正苦的是本土的零部件供应商,他们没有整合起来,做信息化的动力又不足,造成了现在的一个困境。

     

    整车厂方面也有很多空间。虽然现在绝大部分整车厂都是SAP客户了,但中国汽车工业还会不断地扩张产能,甚至兼并收购。要扩建一个工厂,信息系统就要复制一套。同时,ERP只是信息系统中的一小块,其他领域还有很大的空间。像奔驰、宝马等跟SAP都有几十年的合作历史,每年都不断有新的需求、新的项目。

     

    李卫忠:请谈谈中国与印度汽车信息化的区别。

    彭俊松:从ERP方面来看,印度汽车企业在上世纪九十年代中期就已经开始比较多的实施了。中国稍微晚了几年,但发展速度很快。

     

    从信息系统方面看,印度企业通常先做一个大的框架,一上来就有一个大的格局。国内的汽车企业一般是先手工做做,再搞个小的系统试试。信息系统跟企业的核心竞争力是有关联的,武器决定了战斗力。在某些程度上,中国汽车企业可以借鉴学习。

     

    比如,PLM(产品全生命周期)对产品研发是非常重用的,但好的车型卖得很糟糕的例子也很多。信息化系统建设也符合木桶原理,只要有一个短板,整个系统就碎掉了。所以要注意整体的规划。

     

    再过十五年左右,中国可能会发展成为一个汽车强国,我觉得标准之一就是车企的信息系统要非常成熟和有规模。信息系统已经成为基本的门槛了,但真正在信息系统上取得突破,还需要更多的创新。

     

    比如,亚太区的一个客户在做的项目是把零部件、服务等几个重要的数据库进行合并,这涉及到海量信息的处理,把所有信息汇总到HANA数据库之后,点一下鼠标,就可以实时地得到数据分析的结果;德国有一个厂商,客户的信息逐渐积累成海量数据,现在正通过HANA技术,用不同的维度去分析客户信息,以前需要几天才能跑出来报表,现在只需要几秒钟。

  • 影响供应链的八大环节 李卫忠

     

    产品品种影响供应链:选择了一个品种就选择了一个关键的供应链,它将影响供应链各环节的参与方。品牌、车型、级别、发动机、变速箱、配件、颜色等可组合成上万种车型。丰田对产品品种管理的策略是:每个销售区域提供的品种都经过严密删筛选,让20%的产品满足该区域80%的市场需求。目的是用有限和可预见的需求流,创造更稳定的供应链,为提高与产品相关的客户价值提供机会。

     

    销售和运营计划影响供应链:销售和运营计划(S&OP)是供应链计划流程中重要的一环。丰田的销售区域订单汇总到销售总部,形成全国订单,在丰田公司再次汇总全球订单,然后根据产能逐级制定年度、计划,进行生产日程。这种自上而下的方式,可以保证丰田最终生产计划的稳定性和可靠性。

     

    客户影响供应链:客户可分为零售客户、享受优惠政策的员工和供应商、租赁公司、商务客户等。在日本丰田公司,大部分订单来自国外,它们非常固定而且至少要提前一个月制定生产计划,对日本国内订单的波动性起到了缓解作用。

     

    配送模式影响供应链:丰田面对全球市场的各自特点,制定了不同的配送模式。仅北美市场就有三种模式:北美产品配送模式是将整车集中到编组场,由经销商负责保管;海外产品在北美配送,则在口岸装配部分零件,让经销商与发货地更近;还有一种塞恩车型配送是将车辆存放在码头,经销商可以根据客户需求安装选件。而欧洲配送模式中,由于城市中没有足够的空间,车辆在中转站保存。日本配送模式则将车辆存放在集货中心。

     

    供应商关系影响供应链:丰田的供应商管理策略是尽量降低丰田单方引起的变化性,让供应商不需要根据预测提前生产,而是接到最终订单后才开始生产。其目的是帮助供应商利用订单的稳定性,不断降低成本和改善质量,从而保证供应链的竞争力。

     

    供应商选择影响供应链:最小化供应商数量。典型的丰田工厂只有125个供应商,远少于通用电气的800个供应商。1991年,丰田在英格兰德比郡建立工厂,将最初的2000个潜在供应商清单,最终消减为150个。丰田成功后,引来德国30位汽车总裁踩点,有人坦率承认,日本制造商的到来,帮助英国零部件供应商改进了技术和质量。

     

    输入物流影响供应链:输入物流又叫“进货物流”。丰田与为数不多的三方物流供应商建立了合作伙伴关系,提供物流服务。并用计算机系统绘制出零部件从数百个供应商运输到多个工厂的路线计划仿真图,通过看板条形码、车载GPS等技术进行跟踪,避免运输“空气”或出现“井喷”。

     

    输出物流影响供应链:输出物流又叫“出货物流”,是将成品车辆分配给经销商的过程。在北美,丰田规定500公里以上的配送采用火车加货车,500公里以下采用货车。重点是管理好火车班次、货车空车、站点堵塞,以及火车与货车合作的损坏标准等问题。核心是保证及时送货和质量绩效。

     

    丰田始终把自己视为供应链中的一部分。创业初期,丰田不具备谈判能力,去说服供应商按自己的方式行事,只能给出“一起成长,长期互利”的机会。丰田壮大后,仍然信守当初承诺,谨慎地选择供应商,并给予帮助,达到“一起成长,长期互利”。

     

    1997年,丰田某精密仪器的唯一供应商爱信精机发生火灾,联系组织其他厂商为丰田准时供货。爱信精机计划赔偿所有供应商蒙受的损失,但丰田拿出3个月销售额的1%赔偿给整个供应链,让资金在整个系统中传递。

     

    成为丰田系统一份子,每个成员都值得信赖,也意味着丰田可以期望供应商可以带头解决问题。

  • 汽车供应链呼唤深度合作

    “在一辆汽车总成本中,零部件成本要占到70%左右,其技术和质量水平的高低直接影响着汽车产业的效益水平。发展汽车产业一定要与发展汽车零部件产业同步。”中国汽车零部件工业公司总裁陈康仁在“2012中国汽车产业发展论坛”上如此表示。

     

    中国汽车零部件工业公司是受中国汽车工业协会委托进行中国汽车零部件战略发展子课题研究的核心单位。陈康仁认为,中国汽车整车和零部件业必须进行更好地合作,才能在激烈的市场背景下寻求创新共赢。

     

    “整零”合作的现状

     

    目前中国整车领域号称是八国联军,而零部件领域则是万国品牌。所以国内“整零”配套体系呈多元化的模式发展,大致可分成欧系合资品牌、美系合资品牌、日韩系合资品牌和自主品牌等配套模式。

     

    日系“整零”车企往往有股权关系,整车进来以后,零部件倾巢而入,中国零部件一个都进不去。美系整车是扶植几个大的零部件集团,走到哪里跟到哪里,外部零部件企业也很难进得去。中国车企的零部件体系没有发展起来,需要零部件买得到,中国的不行就买国外的,所以很少有整车厂认认真真地考虑“整零”车企战略合作的问题。

     

    另外,国外汽车零部件供应商严重制约着中国汽车零部件供应商的发展。因为起步晚,人才技术、管理方面缺乏足够的沉淀,与国外供应商相比,中国本土零部件严重滞后于整车。而在国外,不管是奔驰还是宝马,都是由于零部件某一方面的技术突破,引领了整车的发展。

     

    众所周知,在整车制造领域我国对外资采取了有选择性放开的策略,并设置了50:50的股比限制,但在汽车零部件领域则早已彻底放开。凭借自身先进的技术、庞大的资金规模、良好的品牌口碑以及与整车厂之间的积极互动,部分外资零部件企业在中国已经具备垄断地位。

     

    数据显示,截至2010年初,外资零部件企业已经占有中国市场75%以上的份额。在华外资零部件企业达到1200家,全球前100强汽车零部件企业中已有70%以上的企业在华开展贸易、设立合资工厂,逐步提高中国市场占有率。德尔福动力总成在华市场占有率已经排名全国第二;东风康明斯500匹马力以上柴油发动机市场占有率稳居全国第一;康明斯23个发动机系列中已有14个在中国本地生产,2011年在华的销售额已经超过37亿美元。

     

    在目前国内的合资整车企业中,从外资和合资零部件企业进行采购的比例基本达到九成左右,部分甚至达到100%,本土零部件企业要想进入合资整车企业的采购体系难度非常大。此外,自主品牌整车企业也有约近五成的零部件采购于外资和合资零部件企业。

     

    尴尬的背后

     

    在汽车采购中,30%的零部件属于战略性采购,核心技术和价格都被跨国的大型零部件企业所掌控。另外70%的零部件属于有竞争性的采购,零部件企业千军万马过独木桥,整车企业主导市场,谁便宜、服务好就要谁。国内的零部件企业最多在这70%里挤破头,也不一定挤得进去。

     

    中国零部件企业处于这种被动局面的大部分原因是自身的水平不足。

     

    走入市场经济以后,国内99%的汽车零部件企业都是民营企业,起步晚、技术积累少、后续发展资金也不足,完全靠原始积累,不像整车有那么多金融机构支持和国家政府关注扶持。由于企业规模小,没有100亿根本投不起科研,养不起技术团队。

     

    自今年1月30日起,国家发改委、商务部公布的《外商投资产业指导目录(2011年修订)》正式施行。新《目录》中将鼓励重点由“整车制造”转变为“关键部件的制造和研发”,该政策将导致本土汽车零部件行业迎来新一轮的洗牌。

     

    日前,由盖世汽车网和中国国际汽车零部件博览会联合主办的“2010最具竞争力汽车零部件供应商百强评选”活动第一阶段中,共有900多家汽车零部件企业入围下一轮评比。从百强评选初选结果分析来看,目前中国汽车零部件市场的竞争仍处于“战国”时期,在所有领域都存在日益激烈的竞争。

     

    通过对400多家中外主机厂及一级供应商的采购及技术开发约1000名专业人士进行调研发现,外商独资及合资公司在EMS发动机控制系统、安全气囊、ABS系统、三元催化器、自动天窗、空调系统、汽车坐椅总成、电动玻璃升降器、照明系统、自动变速箱、高压燃料泵等系统和部件方面,控制了70%以上的市场份额,部分产品几乎被外资垄断。

     

    然而,本土零部件企业的成长也十分迅猛,特别是成本要素在采购决策占据关键因素的产品领域,如车身零部件、变速箱零部件、制动泵助力器、GPS、刹车片等产品。

     

    最终的百强结果将于9月底在北京举办的中国国际汽车零部件博览会上揭晓。

     

    从汽车大国走向汽车强国

     

    从汽车大国变成汽车强国,“整零”结合的模式必须得到解决。中国汽车产业的安全问题就是汽车的空心化,除了外壳,里面都不是自主的技术。

     

    CGN是全球领先管理咨询公司,在供应链的管理业务方面独树一帜。CGN合伙人及全球汽车业务负责人Archie 认为,汽车厂商需要合理控制其供应链,其中包括控制总体成本、降低供应链整体的变动性。中国的汽车企业想要提高其竞争力,首先必须提高其供应链的反应能力,第二要提高其成本效益,第三,要招揽更多有丰富经验的管理人才。

     

    另外,汽车供应链一定要做好风险管理。日本地震海啸之后曾一度带来供应链中断的问题,一些企业由于其关键零部件的供应商仅限于日本厂商,在地震后由于日本方面的供应商不能即刻恢复生产,这些企业也不得不中断生产。地震之后,所有的日本大型企业都对他们的供应链风险做了重新的评估。汽车厂商必须做到以下两点:第一,关键零部件的采购不能仅限于一个来源;第二,有一些关键部件不能距离本地厂商太远,要进行更多本地化的采购,通过实现供应商的本土化,一方面可以降低生产成本,另一方面也大大加快了反应速度。

     

    对中国汽车厂走向国外经营,Archie建议供应链应该尽可能的本地化,这样便于更好地管理供应商,减少供应链中的变动性,而且也将降低汽车零部件运往总装厂过程中的运输成本。

     

    IHS Automotive 大中国区汽车零部件预测及分析经理王丽君则认为,要改变合资公司供应商垄断中国高附加值零部件市场,中国本土供应商在低附加值零部件市场挣扎的局面,本土供应商应在以下三方个方面应对上述挑战:1、以技术提升产品的竞争力;2、扩充产品线,提供系统产品,为OEM厂商降低整体成本;3、成立合资公司,稳定与OEM厂商的供需关系。

     

    通过几年的思考与摸索,陈康仁认为,未来中国“整零”车企业合作模式的总体思路是通过第三方平台战略,创造利益共同体。

     

    从技术角度,可以结合政府、整车厂、高校、技术中心的资源,建立第三方的公共实验室和研讨平台。中国汽车零部件工业公司从2008年开始就进行了尝试,利用广州机械研究院与广东省政府联合建立了一个研发中心、和广汽集团联合建立了一个实验室,后来得到商务部的支持,发展成国内企业零部件公共实验室和检测平台,来扶持更多的企业。目前正在筹备与苏州市政府、清华大学准备建第二个公共平台。其他十个产业基地也在规划之中。同时通过海外并购的方式,从一些没有后期的资本平台的小型国外企业取得核心技术。

     

    从市场方面,探讨建立第三方的连锁平台。中国目前有26万家汽配销售机构,国外很多合作伙伴到中国来谈生意,都不知道该卖给谁。他们希望中国也能像美国一样建立一些连锁平台。在全国规划建立20个旗舰店,发展八千到一万家加盟店,通过电子商务和现代物流的方式把后续市场整合起来,这一设想已经得到很多投资机构的支持。

     

    从资本方面看,零部件企业资本要壮大必须从两方面入手:一是股权性的资本,一是融资。今年3月中国汽车零部件产业投资基金已经正式筹备完毕。

     

    “以市场为导向,资本和技术为纽带,通过整车和零部件企业的合力同行,走创新发展道路,必定能使中国汽车产业实现多方共赢的局面。”陈康仁说。

  • 车市基本面变坏了吗?

    第一,中国汽车工业是国民经济的支柱产业,是整个世界汽车工业的越来越重要的组成部分不会变;第二,中国国民经济还要继续增长,汽车工业与国民经济共同增长的趋势不会变;第三,中国成为汽车产业强国的总体战略不会变。——中国机械工业联合会副会长张小虞。

    中国汽车市场多年来高歌猛进的势头已经放缓,2011年的增幅降到不足3%。纵观今年汽车市场,各大车企纷纷调低销售预期,业内人士也普遍对今年的形势持悲观谨慎的态度。中国汽车市场的发展是否已经到达顶峰?即将进入拐点?

     

    是驻点而非拐点

     

    对此,中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬认为,当前汽车的产销形势是高位盘整。微增长过后将是正常增长,而非掉头向下,用数学语言描述,是驻点而非拐点。因为中国还处在现代化的中期,工业化将继续,城镇化也将继续,加之人均汽车保有量低于世界平均水平。两年之内中国汽车产销必然恢复正常增长状况。

     

    董扬特别指出,高位盘整与低位盘整不同,是转型升级的最好时机。低位盘整可能产生多数企业为生存而挣扎的情况,而高端盘整时,多数企业生产维持在经济规模之上,生存无大问题,主要问题在于外延发展受阻,重点必转移向内涵发展。

     

    改革开放大背景下看市场

     

    中国机械工业联合会副会长张小虞认为,应该在改革开放的大背景下看中国汽车市场。过去十年中国汽车工业的高速发展与中国入世密不可分,但过去十年是中国整个社会经济发展最好最快的十年,使汽车产业真正得益的还是国家的改革开放政策。

     

    回顾过去十年的发展,张小虞总结出中国汽车产业的三个变化。


    第一个变化是经过十年的发展,中国汽车产业从最令人担忧的产业成长为最令人振奋的产业,成为国民经济的支柱产业。

     

    在短短十年间,中国汽车产值、产量、进出口总额增长了十倍。销量从入世前一年的200万辆到现在的近2000万辆。国内市场占国际市场的份额从大约百分之三点几,发展到如今四分之一的汽车市场在中国。


    第二个变化是加入WTO以后,中国汽车产业的国际化发展超人预期。中国汽车产业从一个被国际化的产业变成国际化产业,朝着市场化、国际化方向大步迈进。


    为了加入WTO,中国做出了很多承诺,入世虽然有代价,但收获颇丰。中国汽车行业进出口总额在这十年增长了十倍,从原来的不到一百亿美元,增长为现在的一千多亿美元。在2005年实现了汽车行业进出口的基本平衡。2011年进、出口额分别达到759亿美元和643亿美元。


    现在中国的汽车企业也开始到国外进行收购。吉利、奇瑞、福田、一汽都在海外建厂。过去是别人走进来,现在是我们走出去,有的甚至做到了走进去,建立起自己独立的销售服务体系。国际化是过去十年中国汽车工业发展最突出的特点和最具转折性的变化。


    第三个变化是市场发生了根本性变化。汽车从过去的生产资料变为生活资料,从过去的政府、企业购买变成了私人购买、家庭购买。
     

    追溯到2001年,第十个五年经济和社会发展计划纲要中明确写进“鼓励轿车进入家庭”。当时轿车的产量也就60万辆,私人采购占比不到30%。2011年轿车产量达到1000万辆,个人购买率达到80%。目前我国的汽车保有量已经达到一亿辆左右,汽车工业在改善人民生活、拉动经济社会发展等方面功不可没。

     

    “ 反映人民生活水平的有车、房、股三个‘市’。房市像马,只顾自己跑;股市像猴,上窜下跳,与社会经济、行业发展、公司业绩都不挂钩,十年又重回原点;车市像老黄牛,勤恳地往前走。要让人民的生活有幸福感。如果老百姓买不起房,再买不起车,还能有多少幸福感?”张小虞说。


    分析当前形势,张小虞认为有三个“一去不复返”。

     

    一是国内几大汽车集团已经完成产业布局,产品供不应求的局面总体上已经一去不返。除了个别产品在刚上市的一两年间可能有供不应求的情况,现在国内的实际产能和产能布局完全满足行业及市场下一步发展的需要。


     二是靠CKD组装、靠模仿、靠全套技术引进的发展路线一去不返。现在必须自主创新,不论是自主车企还是合资车企都要有自己的品牌,有自己的技术。


    三是只重销售、不重视产品质量和服务质量的状态一去不复返。

     

    展望未来,汽车产业有三个“不会变”:

     

    第一,中国汽车工业是国民经济的支柱产业,是整个世界汽车工业的越来越重要的组成部分不会变。

     

    中国汽车行业实现产值五万亿元,税收一万亿元。行业内就业人数达400万人,相关工业的就业人数达到3000万人,消费群体一亿人,进出口总额达到千亿。支柱产业的地位不会改变。中国几大汽车集团有的已经进入世界五百强,今后肯定还会有更多。汽车产品整体上仍是刚性需求,人民买房买车的需求不可阻挡。这一点也不会变。


    第二,中国国民经济还要继续增长,汽车工业与国民经济共同增长的趋势不会变。

     

    中国瞄准2050年成为中等发达国家,人均收入水平要达到中等发达国家水平,我们的汽车保有量也应该达到相应的人均水平。   

     

    第三,中国成为汽车产业强国的总体战略不会变。振兴装备制造业,汽车工业是其一部分。汽车工业作为国民经济的支柱产业,也是现代工业的带头产业,肯定应由大变强,这也是国家的总体部署。

  • 全球化过程中的供应链挑战  

    越来越多的中国企业正在将其供应链向海外延伸,不仅通过出口还通过对外直接投资(包括跨国并购)来融入全球经济,许多中国公司已经将业务拓展到海外,包括生产、销售、市场营销、分销和客户服务。但是大多数中国企业还处于全球化的市场进入早期阶段,需要建设必要的基础设施和积累有关市场进入和管理全球运营的相关专业经验。特别是,它们在全球化的道路上还面临着许多供应链方面的挑战。

     

    低端的品牌形象:长期以来,中国公司普遍采取低端市场进入策略来开拓全球市场。此种现象背后的原因十分明显:由于中国的劳动力和原材料成本较低,中国公司在海外市场上易于采取价格竞争手段。

     

    拥有强大的品牌对海外市场竞争很重要。但是大多数中国品牌在海外市场上的知名度很低,更不必说许多中国公司还依然处于OEM(原始设备制造商)阶段了。这是因为大多数中国公司缺乏产品创新能力,而且大多数公司一直是出口企业,所掌握的有关最终客户需求的第一手信息很少。另外,中国公司在全球品牌建设和市场营销方面的经验也相对不足。

     

    了解海外市场方面的困难:这种理解包含一系列要素,如对海外消费者需求、销售和分销渠道、法律规范以及竞争环境的了解。对海外市场的良好理解有助于中国企业超越价格竞争和提供差异化的产品和服务;理解海外市场销售和分销渠道则有助于更有效地接近目标客户;增强对法律规范的理解可帮助企业降低遵从法律的风险;而对竞争环境的更好理解有助于公司更好地定位其市场和产品并制定取胜战略。

     

    但是,洞悉消费者需求是全球化的中国企业所面临的最严峻挑战。中国企业由于文化障碍而难以了解海外市场的消费者偏好。另外,单个海外市场内部的显著差异也进一步增加了中国企业理解海外市场的难度,例如,欧盟内部的各国在市场成熟度、竞争环境、税收水平、消费者偏好、文化和贸易条例方面都有很大差异。

     

    缺乏在海外市场建设物流和分销网络的经验:在将出口导向型企业转变为全球性企业的过程中,中国公司在建设和管理物流与分销网络方面面临的主要供应链挑战包括建设和管理实体网络、业务流程和IT基础设施。实体网络由海外销售和分销渠道,存储、运输和交付设施,人力资本和服务供应商构成;业务流程是在供应链种处理和运输产品的控制机制;而IT基础设施用于管理和控制业务流程。

     

    中国企业在建设海外物流和分销网络时面临巨大挑战包括:没有对市场的充分理解以决定分销渠道和物流网络的最佳组合与设计;发现和管理合适渠道伙伴的挑战;没有建立起标准化的管理全球运营所需的业务流程和IT基础设施;文化差异和语言障碍;缺乏具备相应专业知识的人才来建设海外物流和分销网络。

     

    复杂的并购后供应链全球整合:许多中国企业选择通过并购的方式实现全球化。但是,跨国并购是一把双刃剑,它一方面能够加速企业的全球化进程,另一方面又会带来复杂的并购后整合问题,包括供应链整合。

     

    参与并购的各方拥有互不相同的供应链实体网络、业务流程和IT系统。双方的供应链可能并不适合彼此的业务模式。新合并的实体可能患上并购后“供应链综合症”,不统一的分销网络、分散的物流、各自为政的信息系统和低下的工作效率,从而导致一系列问题。更糟糕的是并购之后,许多中国公司将精力集中在业务增长方面而将并购后整合视为次要任务。结果是推迟的供应链整合导致了更高的不确定性,因为供应链的复杂性会随业务增长而增加。

  • 中国市场的供应链挑战  IBM全球企业咨询服务部

    相比于经济的“超速增长”,中国的供应链基础设施、支持服务和供应链合作伙伴的运作都有待完善。在中国开展业务的企业除了要面对在高度分散和快速变化的市场中了解客户需求的复杂性之外,还必须克服供应链方面的一系列挑战。

     

    高度分散的市场和多级分销网络:中国各地区在经济发展、人口和文化方面的显著差异造成了各省市的消费者在购买力、消费偏好和购买行为方面呈现出巨大的差异。高度分散的消费者市场也为了解消费者需求和进行相应的产品开发、销售与营销规划带来了巨大的挑战。

     

    中国市场的分销体系相当复杂,大多数产品在到达消费者手中之前都要经过多级的销售渠道。根据对跨国公司的调查,在汽车产品方面,其收入的22%要经过三级以上的销售渠道,而对于消费产品,这一数字更高达42%。但是,仅有10%的跨国公司可以清晰地掌握从全国分销商到地区分销商再到每一零售店面的销售数据,而36%的跨国公司只能了解到全国分销商的销售数据。这造成了生产商、分销商和零售商之间供应链管理的明显脱节,进而导致了产品周期规划和预测缺乏,订单交付时间延长、频繁脱销或库存压力加大。

     

    有限的信息共享:信息共享是有效协作和实现供应链跨职能、跨伙伴整合的关键。中国的许多企业尚未意识到信息共享的重要性,在实时信息共享方面远远落后于其他国家。许多企业供应链的信息记录仍停留于纸张水平。少数实现了信息数字化的企业也还尚未建立统一的流程来指导数据管理,更未建立跨职能部门和跨商业合作伙伴的集成信息系统。协作文化欠缺和供应链合作伙伴之间的缺乏信任,以及数据交换平台和基础设施的不成熟也都是信息共享的障碍。

     

    没有充分和及时的信息共享,一些诸如提前采购、准时交货,及时补货,按需预测以及基于市场的灵活调整等供应链改进计划,只能因无法实施被束之高阁。

     

    长物流时间和高物流成本:受制于运输基础设施落后和物流分销网络不成熟,在中国开展业务的公司一直面临前置时间过长的问题,直接导致了公司的高库存成本,因为较高的库存水平可以缓解延迟交货的风险。而巨额的物流和库存成本大大抵消了采购所节省的成本。

     

    面对缺少高质量供应商的现实,只有少数公司意识到了与供应商建立长期战略合作伙伴关系以及实施战略供应商管理的重要性。更多的公司还没有建立起完善的供应商评估体系,不能对供应商作出清晰的划分和判断,而是一味地根据价格来更换供应商,压低供应商价格,这进一步加剧了供应商的利润压力,并将最终破坏供通过第三方物流服务提供商能够有效地降低物流成本和提高效率。

     

    缺乏高质量的供应商:虽然中国正在成为全球重要的采购中心,但许多跨国公司都认为在采购过程中寻找合格供应商是最严峻的挑战。目前,一些公司已经开始向供应商提供资金和技术支持来加强供应商在质量控制、生产流程和生产线改进方面的能力,这是一个很好的趋势并将推动着供应链健康有序的、可持续的发展。

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